Файл: Учебнометодическое пособие для студентов направления подготовки магистров 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

15 восприятием несоответствия своего соотношения вкладов и исходов соотношению вкладов и исходов других значимых групп, индивиды прибегают к различным способам уменьшения этого дисбаланса.
Наблюдения и специальные исследования выявили следующие способы уменьшения дисбаланса:

работник может увеличить вклады (усилия, квалификацию и пр.);

может уменьшить вклады (устраивать перекуры, чаепития и пр.);

может стремиться увеличить исходы (обивать пороги с просьбами о повышении заработной платы и пр.);

может стремиться уменьшить исход (просить понизить заработную плату, чтобы меньше требовали);

может просто покинуть поле (прогулы);

может искажать вклады и исходы других («другие имеют больше опыта» и пр.);

может искажать представление о собственных вкладах и исходах;

может изменить уровень сравнения или референтную группу.
Помимо оценок возможности решения задачи, желательности возможных исходов и вероятности их наступления, на интенсивность и настойчивость произвольных целенаправленных действий индивида влияет совокупность разнообразных аспектов внутренней и внешней природы, активизирующих его: страхи (наказания, возможной аварии, неудачи и пр.); прием допингов (кофе, например); психическое состояние
(усталость, раздраженность, взвинченность, окрыленность, радость и пр.); внешние воздействия (суета, шум, интенсивное движение людей, вскрики и т.п.); соревнование; чувства (зависть, ревность); увлеченность задачей и т.д.
На интенсивность и настойчивость произвольных целенаправленных действий индивида влияет и трудность задачи, стоящей перед исполнителем. Специалисты отмечают, что задачи разной трудности требуют разной интенсивности мотивации, проявляющейся в разной степени активации нервной системы. Максимальной результативности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая тем больше, чем сложнее и труднее задача. Для каждой задачи существуют свои недостаточная и излишняя мотивация, отрицательно сказывающаяся на результатах ее решения.
Теории о мотивации людей и поведении в управлении:
«традиционная теория Х» и «теория Y» (Дуглас Мак Грегор).
Традиционную теорию Х называют методом «кнута и пряника». В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Считается, что в таком случае

16 необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер по Теории X, как правило, считает, что все должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе – это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.
Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали
Теорию X в том еѐ аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.
Один из серьезных недостатков этого стиля управления – то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях, кроме того, в цивилизованных странах данная теория не срабатывает даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.
В этой теории управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом, испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышлением в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Менеджер Теории Y

17 считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе.
Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. В своей книге «Человеческая стороны предприятия» Д. Мак Грегор приводит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.
Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией
Z (таблица 2).
Таблица 2. Теории мотивации в управлении
Традиционный подход
Современный подход
Теория Х
Теория Y
Теория Z
Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности ее избегать
Работа является желанной для большинства сотрудников
Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление
Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей
Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений
Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности
Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату
Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости
Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности
Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы
Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность

18
Для характеристики структуры мотивов профессиональной деятельности можно воспользоваться способом, предложенным Б. И.
Додоновым. Он отмечает, что причинами любой деятельности может быть совокупность следующих четырех факторов:

удовольствие от самого процесса деятельности – П;

прямого результата деятельности – Р;

вознаграждения за деятельность – В;

стремление избежать наказания – Д.
Каждая из этих причин может иметь и отрицательную валентность, не привлекая человека к деятельности, а отталкивая от нее: (- П) – процесс деятельности человеку неприятен, тягостен; (- Р) – отталкивает тот результат, который должен получиться (например, вред людям); (- В) – вознаграждение предлагается за отказ от работы или за заведомый брак;
(- Д) – за данную деятельность грозит наказание или штраф.
Таким образом, мотивационную структуру любой деятельности любого работника можно представить можно представить четырехчленной формулой ПРВД с тем или иным индексом (от 0 до 3, обозначающих степень выраженности у человека данного фактора). Тогда для рабочего, который трудится ради заработной платы, формула мотива будет выглядеть примерно так: -П2 Р0 В3 Д1-2
Для рабочего, которому работа доставляет удовольствие: П2 Р3 В1-2 Д0
Особенности мотивации предпринимательской деятельности
О.С. Дейнека отмечает следующие особенности мотивации предпринимательской деятельности:
1) свобода выбора и поиска способов экономических действий, ориентация на собственную цель, игнорирование давления группы (поле независимость, внутренний локус контроля);
2) преобладание рассудочности над импульсивностью, высокий уровень неопределенности принимаемых решений, наличие риска, угроза потерь (склонность к риску, ответственность);
3) стремление бороться и побеждать, преобладание мотива достижения над мотивом избегания неудачи
(потребность в самоактуализации и общественном признании, направленность на результат).
Е.К. Завьялова, С.Т. Посохова в своей работе «Психология предпринимательства» выделяют мотивы выбора предпринимательской деятельности:
1. Независимость, самостоятельность в работе.
2. Возможность реализовать свои способности.
3. Материальная обеспеченность.
4. Полезность работ для других людей.
5. Авторитет у окружающих.

19
Е.К. Завьялова резюмирует, что предпринимательская деятельность является полимотивированной, важной составляющей ценностно- мотивационной структуры предпринимателя является отношение к успеху.
1.4.
Мотивация и стимулирование. Сущность мотивации
персонала
Выше мы выяснили, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. При этом под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.
Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям. Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение.
Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.
Функции мотивов:
1. Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
2. Смыслообразующая
(мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
3. Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
4. Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
5. Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов: мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям); мотивы суждения
(провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения); мотивы тормоза
(удерживают от определенных действий).
Мотивация– динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
Мотивацией называются внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу.
Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим

20 мотива ция
Внешние факторы
Внутренние фактора
Ожидания
(работника от компании, компании от работника) термином «мотивирование».
Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.
Мотивации персоналав кадровой работе - группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает:
- сферу профессиональных и личных интересов;
- стремление сделать карьеру;
- стремление к власти;
- готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п.
Соломанидина Т. О. указывает, что мотивация в управлении
(менеджменте) как система построена на следующих «китах»: ожидание работника от компании, ожидания компании о работника, факторы внутренней и внешней среды (рис. 3).
Рис. 3. Составляющие мотивации в управлении
Ожидания (работника от компании, компании от работника) выделены в четыре основные группы и рассматриваются в таблицах 3 и 4.
При этом, рассматривая ожидания работника от компании, выделяются: личные ожидания; групповые ожидания; статусные ожидания; культурно-этические ожидания.
Рассматривая ожидания компании от работника, выделяются следующие группы: трудовые ожидания; групповые ожидания; ожидания по обеспечению безопасности; культурно-этические ожидания.
Таблица 3. Ожидания работника от компании элементы
Характеристика
Личные ожидания
Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество рудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее

21
Групповые ожидания
Конформность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания
Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями
Культурно- этические ожидания
Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника
Таблица 4. Ожидания компании от работника элементы
Характеристика
Трудовые ожидания Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые ожидания
Конформность, дружна бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению безопасности
Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежность к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно- этические ожидания
Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам
Таким образом, мотивация персонала – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
Мотивация персонала - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому.
Стимул и стимулирование
Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул».
Стимул – основной элемент управления человеческими ресурсами,