Файл: Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 993
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Проблемная ситуация №1: перспективы развития бизнеса в компании «ZARA»
История «Zara». Основанная в 1963 г. в Испании Амансио Ортега Гаоно Inditex S.A. («Inditex») стала одним из успешных игроков на рынке одежды свободного стиля в начале XXI в. Ее первоначальная фабричная мастерская «Конфекционес Гоа» превратилась в 1975 г. в первый магазин «Zara», расположенный в г. Ла Корунья (Испания). В начале 1980-х годов компания распространила сеть своих магазинов на всю Испанию. Она также начала международную экспансию в страны, граничащие с Испанией (в первую очередь в Португалию). Эта тенденция продолжалась в середине 1990-х гг., когда магазины открывались во Франции, Великобритании, Мексике, США, Японии, Израиле, Турции, Греции, Кипре, Норвегии и Аргентине.
Деловая философия компании основывалась на таких аспектах, как творчество, новаторство, элегантный дизайн, быстрая реакция на тенденции рынка, особое внимание к внутреннему оформлению магазинов и совершенно антибюрократическое лидерство.
В середине 1980-х гг. «Inditex» начала развивать различные брэнды и розничные форматы, причем каждый был адаптирован к разным клиентским потребностям и основывался на широкомасштабном анализе сегментов рынка. Например, «Massimo Dutti» был нацелен на молодых бизнесменов, а «Брет-тос» – на модных молодых городских женщин. Успех «Inditex» в Испании оказался поразительным: к 1993 г. она захватила 8% рынка. Продажи «Inditex» росли почти на 20% в год с 1990 г., достигнув 2615 млн. евро в 2000 г. И 6741 млн. евро в 2005 финансовом году.
К середине 2006 г. ей принадлежало 2900 магазинов в 64 странах. Магазины, расположенные за пределами Испании, генерировали 60% общей выручки. На «Inditex» работали 62 268 сотрудников. За пять лет прирост продаж составил 157%, а число сотрудников увеличилось на 133%.
Корпорация «Inditex» оперирует восьмью форматами («Zara», «Pull and Bear», «Massimo Dutti», «Bershka», «Stradivarius», «Oysho», «Zara» Home и «Kiddy's Class»). Каждая из розничных сетей организована как отдельная бизнес-единица в рамках общей структуры, которая также включает шесть областей поддержки бизнеса (сырье, производственные заводы, логистика, недвижимость, расширение деятельности и международная деятельность) и девять корпоративных департаментов. Фактически каждая из сетей работает самостоятельно и отвечает за собственную стратегию, дизайн продукции, производство, дистрибуцию, имидж, персонал и финансовые результаты, тогда как менеджмент группы определяет стратегическое видение группы, координирует деятельность бизнес-единиц и предоставляет им административные и иные ресурсы.
Координация между сетями первоначально сознательно осуществлялась в ограниченных масштабах, в последнее время она усилилась, поскольку «Inditex» стала открывать мульти форматные магазины. В широком смысле опыт старых и завоевавших более прочные позиции сетей, особенно «Zara», помог ускорить расширение деятельности более молодых сетей. Так, сеть по продаже женского белья привлекала 75% человеческих ресурсов из других сетей и стала управлять магазинами на семи европейских рынках в течение шести месяцев после запуска в сентябре 2001 г.
Особенность практически всех сегментов корпорации «Inditex» – очень высокая отдача на капитал (ROCE). Лидирует по данному показателю формат «Stradivarius» (82% отдачи на используемый капитал в 2005 финансовом году), но ряд других форматов («Oysho» и «Kiddy's Class») перевалили в 2005 г. Уровень 50% отдачи на капитал. В целом по группе отдача на капитал в 2005 г. составила 41%.
Высшие корпоративные менеджеры, все представленные испанцами (в Совете директоров состоит и американка), видят роль корпоративного центра в том, чтобы быть «стратегическим контролером», занимающимся формулировкой корпоративной стратегии, утверждением бизнес (стратегии индивидуальных сетей и контролем их показателей деятельности, а не «оператором», функционально занятым управлением сетями. Их способность контролировать показатели деятельности вплоть до уровня магазина основывается на стандартизированных системах отчетности, которые делают акцент на росте продаж, марже прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) и доходности примененного капитала.
Бизнес-модель «Zara». «Zara» – самая крупная и наиболее интернационализированная из сетей «Inditex». На 31 января 2006 г. она оперировала 852 магазинами. При этом 129 магазинов были открыты в 2005 г. В России в начале 2006 г. «Zara» имела 6 магазинов и предполагала открыть еще 7 в течение 2006 г.
За 2005 финансовый год «Zara» отчиталась за объем продаж в 4691 млн. евро. Согласно планам руководства группы, доля «Zara» в суммарных продажах группы должна была падать на два-три процентных пункта каждый год. Действительно, с 2001 г. доля «Zara» в продажах группы сократилась (с 76 до 67% общих продаж). Тем не менее она продолжает оставаться главной движущей силой роста группы.
«Zara» завершила освоение испанского рынка к 1990 г. и примерно в это же время начала двигаться за рубеж. Она также стала делать крупные инвестиции в производственную логистику и информационную технологию, включая внедрение системы «точно в срок», открытие склада размером в 130 тыс. м
2 неподалеку от корпоративной штаб-квартиры в Arteixo, рядом с La Coruna.
Разработка логистической, розничной, финансовой, торговой и прочих информационных систем продолжалась в течение 1990-х гг., причем в значительной мере она осуществлялась внутри компании. Например, хотя на рынке существовало много логистических программ, нестандартные требования «Zara» обусловливали необходимость внутренних разработок.
Полученная бизнес-система отличалась тем, что «Zara» производила внутри себя наиболее чувствительные к моде товары. Дизайнеры «Zara» постоянно отслеживали предпочтения клиентов и размещали заказы у внешних и внутренних поставщиков. В течение года выпускалось около 11 тыс. различных предметов по сравнению с 2–4 тыс. предметов у ключевых конкурентов. Выпуск осуществлялся мелкими партиями, причем наиболее чувствительные ко времени предметы производились на основе вертикальной интеграции. Предметы, выпущенные как внутри, так и вне компании, стекались в центральный распределительный центр «Zara». Дважды в неделю продукция поставлялась непосредственно из центра распределения в магазины, что устраняло потребность в региональных складах и позволяло удерживать запасы на низком уровне. Вертикальная интеграция давала возможность предотвращать нарастающие колебания в спросе по мере продвижения от производителя к магазинам. Что еще более важно, «Zara» могла создавать дизайн и поставлять готовую продукцию в магазины в течение 4–5 недель в случае совершенно новой продукции и в течение 2 недель для модификаций существующей продукции. По контрасту традиционная отраслевая модель могла основываться на циклах протяженностью до 6 месяцев для дизайна и 3 месяцев для производства.
Короткий временной цикл сокращал потребности в оборотном капитале и облегчал непрерывное производство новых товаров. Внутри сезона «Zara» осуществляла 35% закупок сырья, 40–50% закупок готовой продукции от внешних поставщиков и 85% производства внутри компании.
Дизайн. Над каждой из трех основных товарных линий «Zara» – для женщин, мужчин и детей – трудится отдельная команда, состоящая из дизайнеров и разработчиков продукции. Команды одновременно работают над продукцией как для текущего сезона, создавая постоянные вариации и развивая удачные товарные линии, так и для следующего сезона, выбирая ткани и сочетание товаров, которые положили бы основу для первоначальной коллекции.
«Zara» создает каждый год две базовые коллекции, которые вводятся в течение осеннего/зимнего и весеннего/летнего сезонов, начиная соответственно с июля и января. Дизайнеры «Zara» посещают торговые ярмарки и модные шоу в Париже, Нью-Йорке, Лондоне и Милане, пользуются каталогами элитных коллекций и общаются с менеджерами магазинов, чтобы разработать первоначальные наброски для коллекции примерно за девять месяцев до начала сезона. Затем они выбирают ткани и аксессуары. Одновременно определяется примерная цена, по которой будет продаваться товар. Затем готовятся образцы, которые представляют поставщикам, и начинается процесс отбора. По мере того как коллекция сводится воедино, определяются производственные требования, выясняется, будет ли товар производиться внутри компании или будет использован аутсорсинг, а также устанавливается временной график, чтобы обеспечить поступление первоначальной коллекции в магазины в начале торгового сезона.
Процесс адаптации к трендам и различиям между рынками является эволюционным, проходит в течение почти всего торгового сезона и опирается в значительной мере на высокую частоту поступления информации. Регулярные беседы с менеджерами магазинов в этом смысле не менее важны, чем данные по продажам, предоставляемые системами информационной технологии. Другие источники информации включают отраслевые публикации, телевидение, Интернет, фильмы, а также впечатления сотрудников, которые регулярно посещают молодежные дискотеки. В среднем ежедневно проектируется несколько десятков предметов, но лишь чуть больше трети их реально запускается в производство. Если позволяет время, готовятся очень ограниченные объемы новых товаров, они представляются в определенных ключевых магазинах, а в широких масштабах выпускаются только в том случае, если реакция покупателей была однозначно позитивной. В результате уровень провалов по новой продукции был всего 1% по сравнению со средней величиной 10% для отрасли.
В целом обязанности дизайнеров «Zara» выходят за рамки дизайна в узком смысле этого слова. Они также постоянно отслеживают предпочтения клиентов, используя информацию о потенциале продаж. Соответственно команды дизайнеров служат мостом между торговцами и конечной стадией процесса производства. Эти функции обычно организованы под разными управленческими командами у других розничных торговцев одеждой.
Снабжение и производство. «Zara» закупает ткани, другие факторы ввода и готовую продукцию от внешних поставщиков с помощью офисов по закупке, расположенных в Барселоне и Гонконге, а также с помощью закупщиков в своей штаб-квартире. Хотя исторически сложилось так, что Европа доминировала в схеме снабжения «Zara», недавнее создание трех компаний в Гонконге для целей закупок, а также отслеживания трендов предполагает, что могут существенно расшириться поставки с Дальнего Востока, особенно из Китая.
Примерно половина закупаемых тканей была «серой» (некрашеной), чтобы облегчить максимально гибкое обновление в рамках сезона. Большая часть этого объема поступала через «Comditel», 100% дочернюю компанию «Inditex», которая имела дело с более чем 200 внешними поставщиками ткани и другого сырья. «Comditel» управляет окраской, выкройками и обработкой серой ткани для всех сетей «Inditex», а не только «Zara» и поставляет готовую ткань как внешним, так и внутренним изготовителям. Данный процесс, схожий с тем, который использовался в компании «Benetton», означает, что на обработку ткани требовалась всего одна неделя.
При дальнейшем продвижении по цепи ценности примерно 40% готовой продукции производится внутри компании, а из остального объема примерно две трети предметов поступают из Европы и Северной Америки и треть – из Азии.
Наиболее модные предметы были самыми рискованными, и соответственно именно их производят в малых объемах внутри компании или по контрактам с поставщиками, которые были расположены поблизости, и делаются повторные заказы, если товары хорошо продавались.
Базовые предметы, которые отличались высокой чувствительностью скорее к ценам, чем к времени, чаще всего поступают из Азии, поскольку производство в Европе обычно на 15–20% дороже для компании. На долю примерно 20 поставщиков приходилось в 2001 г. около 70% внешних закупок. Хотя «Zara» имела долгосрочные связи с многими из этих поставщиков, она минимизировала формальные контрактные обязательства перед ними.
Внутреннее производство является основной обязанностью 20 фабрик, находящихся в полной собственности компании, причем 18 из них были расположены в районе штаб-квартиры «Zara» в Arteixo. Пространство для расширения деятельности было обеспечено за счет незастроенных площадей вокруг основного производственного комплекса и также к северу от La Coruna и в Барселоне. Фабрики «Zara» отличаются высокой степенью автоматизации, они специализированы по типам одежды и фокусируются на капиталоемких частях производственного процесса –