Файл: Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 1005
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
дизайне выкроек и раскрое, а также на окончательной обработке и проверке качества. Вертикальная интеграция в сфере производства началась в 1980 г., и начиная с 1990 г. были осуществлены крупные инвестиции в установку на этих фабриках системы «точно в срок» в сотрудничестве с компанией «Toyota» – это был один из первых экспериментов такого рода в Европе. В результате сотрудникам пришлось учиться использовать новые машины и работать в многофункциональных командах.
Даже для тех предметов одежды, которые выпускаются внутри компании, раскроенные предметы рассылались примерно по 450 цехам, расположенным в первую очередь в Галисии, и через границу в Северную Португалию, где осуществлялась трудоемкая процедура шитья. Эти цеха были в основном небольшими предприятиями, в которых трудилось в среднем 20–30 сотрудников. Они специализировались по типам продукции. В качестве субподрядчиков они обычно имели долгосрочные отношения с «Zara», которая обычно являлась единственным потребителем их продукции. Компания также обеспечивала их технологией, логистикой и финансовой поддержкой и оплачивала их услуги по заранее установленным тарифам в расчете на готовый предмет одежды, проводила инспекции на местах и настаивала, чтобы они соблюдали местное налоговое и трудовое законодательство.
Сшитые предметы одежды отправлялись из цехов на производственный комплекс «Zara», где их инспектировали, гладили, складывали, упаковывали, после чего отсылали в примыкающий к нему центр дистрибуции.
Цепочка стоимости «Zara». Команда по закупке сырья ⇒ обработка сырья ⇒ дизайнеры ⇒ пробные магазины ⇒ кройка ⇒ внутренняя логистика ⇒ швейные кооперативы ⇒ внутренняя логистика ⇒ cтирка ⇒ глажение ⇒ складывание ⇒ упаковка ⇒ прикрепление этикеток ⇒ центральный склад ⇒ внешняя логистика ⇒ магазины ⇒ клиенты.
Дистрибуция. Как и все остальные сети «Inditex», «Zara» имеет собственную централизованную систему распределения. Она состоит из центра площадью приблизительно 400 тыс. м2 в Arteixo и гораздо более мелких центров-спутников в Аргентине, Бразилии и Мексике, которые консолидировали поставки из Arteixo.
Все товары «Zara», как от внутренних, так и от внешних поставщиков, проходили через центр распределения в Arteixo, который функционировал на двухсменной основе и имел мобильную систему отслеживания. Все заказы поступали от компьютеров в магазинах (дважды в неделю в периоды обычной торговли и три раза в неделю в периоды распродаж), заказы проверяли в центре распределения, и, если конкретный предмет имелся в небольшом количестве, решения о распределении принимались на основе исторических уровней продаж и других соображений. После того как заказ был утвержден,
склад выпускал списки, которые использовались для организации доставки.
С января 2002 г. «Zara» стала составлять график поставок по временным зонам. Рано утром, когда менеджеры европейских магазинов еще проводили инвентаризацию запасов, центр дистрибуции упаковывал и отправлял заказы в Америку, на Ближний Восток и в Азию; днем он сосредотачивался на европейских магазинах. Центр дистрибуции обычно функционировал в половину своей возможности, но при резких повышениях спроса, особенно в начале двух торговых сезонов – в январе и июле, повышался уровень загрузки и требовался наем нескольких сотен временных работников, чтобы дополнить постоянных сотрудников, которых насчитывалось около 1 тыс. чел.
Отгрузки со склада проводятся дважды в неделю в каждый магазин через сторонние службы доставки, причем два дня в неделю осуществляются отгрузки в одну часть сети магазинов, а еще два дня в неделю – в другую. Приблизительно 75% товаров «Zara» (по весу) перевозятся в грузовиках независимыми службами доставки в магазины Испании, Португалии, Франции, Бельгии, Великобритании и части Германии. Остальные 25% поставляются в основном самолетами. Продукция обычно доставляется в течение 24–36 ч в магазины, расположенные в Западной и Центральной Европе, и в течение 24–48 час. – в магазины, расположенные за пределами Европы. Поставки самолетами были дороже, но не чрезмерно дорогими.
Цепочка стоимости «Zara» обеспечивает быструю реакцию на изменения в моде. «Zara» может скопировать успешную модель конкурентов и поставить ее на свои полки в течение семи дней, и все в диапазоне цен от низких до средних. Каждый год запускается от 12 до 16 коллекций: задача «Zara» состоит не в том, чтобы клиенты покупали много, а в том, чтобы они покупали часто и всегда находили нечто новое, заходя в магазин.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
1. Чем вызван (обоснован) высокий уровень вертикальной интеграции внутри корпорации Indetex?
2. Как выстраиваются отношения Zara с независимыми участниками производственной цепочки (имплицитные контракты, зависимость поставщиков и др.)?
3. Проведите анализ конкурентной среды, в которой представлена продукция компании Zara.
4. Каковы сильные и слабые стороны компании Zara?
5. Сформулируйте стратегические проблемы, которые имеет компания Zara?
6. Какие пути (не менее 3-х) обеспечения роста и развития компании Zara можно предложить? Обоснуйте выбор наиболее перспективного направления развития компании Zara.
7. Какие кадровые проблемы имеются или могут возникнуть у компании Zara в условиях реализации предложенного перспективного направления развития?
8. Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы.
9. Возможно ли воспроизвести бизнес-модель Zara в российских условиях?
Проблемная ситуация №2: стратегические перспективы «Swatchmobile»
Если бы вас спросили, много ли общего между часами «Swatch» и автомобилем компании «Mercedes-Benz», вы бы наверняка ответили: «Очень немного». Возможно, вы вообще подумали бы, что это начало анекдота. Ведь модные среди молодежи часы «Swatch» продаются по цене 35—50 долларов, и их собирают на конвейере из пластиковых деталей, а компания «Mercedes-Benz», наоборот, известна своей репутацией как фирма, из цехов которой выходит настоящее «чудо инженерной мысли». Это в высшей степени сложная техника, которую разрабатывают инженеры, не ищущие простых путей и не идущие ни на какие компромиссы.
Да, все это правда, но существует одна штука, которая объединяет такие непохожие компании, как «Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie» (SMH) и «Mercedes-Benz». Это — «Swatchmobile».
SMH и «Swatch». В феврале 1994 года Президент Франции Жак Ширак в разгар президентской Избирательной кампании отправился в Женеву навестить своего старого друга Николаса Хайека. Пресса была возмущена, усмотрев в этом попытку заработать политический капитал на капитале швейцарской часовой индустрии. Г-н Хайек, бывший палестинский гражданин родом из Бейрута, любит повторять, что он «более популярен, чем сам швейцарский президент», и у него есть все основания гордиться собой.
За годы, прошедшие со времени эмиграции г-на Хайека в Швейцарию в 1955 году, доля этой страны на мировом рынке ручных часов за счет одной только товарной группы «Swatch», выпускаемой его компанией, выросла с 15% до 50%. Создатели «Swatch» надеялись к началу следующего столетия по объемам продаж догнать мирового лидера «Seiko». И пока на протяжении 90-х один триумф в жизни ««Swatch»» следовал за другим, доля рынка и прибыли Seiko постоянно уменьшались. По мнению японцев, во всем была виновата йена, прежде завышенный курс которой стал падать.
Вооружившись технологиями, которые они почерпнули у товаров «Black Watch» фирмы «Clive Sinclair», японские производители перешли в наступление на мировой рынок часов. Швейцарской часовой индустрии появление новых технологий нанесло большой урон. Рынок раскололся. Дорогая продукция «Brancpain», «Audemas Piguet» и «Rolex» попала в разряд предметов роскоши, простые же потребители предпочитали надежные и сравнительно дешевые японские продукты — «Casio», «Seiko», «Pulsar» и др. Тут-то между противниками и вклинился со своей компанией «Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie» (SMH) Николас Хайек. Кварцевые часы созданной им новой товарной группы «Swatch» не только отличались красотой, разнообразием дизайна пластмассовых корпусов, но и сочетали в себе эстетичность и швейцарское качество и дешевизну.
За короткое время часы «Swatch» превратились одновременно в атрибут молодежной моды и объект коллекционирования. Энтузиасты охотно расставались с 500 швейцарскими франками, чтобы приобрести часы; в 1983 году стоившие 50, а сегодня — 60 франков. На модели ограниченного «художественного» тиража некоторые члены клуба коллекционеров «100 000-plus «Swatch» Club» не пожалели 100 тыс. франков. В 1993 году, по свидетельству компании «Harrods», выставившей на аукцион 500 редких экземпляров, в нем приняли участие 1500 фанатов «Swatch», и «дело едва не дошло до драки».
«Swatchmobile». В 1992 году доходы SMH выросли на 64% и достигли 413 млн. швейцарских франков. Предполагалось, что в 1993 году они вырастут еще на 23%, однако после целого года движения вверх повышение акций компании прекратилось. Рынок насытился часами «Swatch», и г-н Хайек начал подумывать о том, чтобы переключиться на автомобильный бизнес. Критики с осуждением отмечали, что он слишком много времени тратит на «Swatchmobile», и слишком мало печется о своем основном предприятии.
Г-н Хайек задумал автомобиль-крошку: всего лишь 2,41 метра длиной и 1,4 метра шириной. Размеры «Fiat 500», для сравнения, составляют 3,18х1,32 м. Легкий пластмассовый кузов «Swatchmobile» должен вмещать двоих пассажиров и покупки. Экологически это супербезвредное транспортное средство, расходующее вдвое меньше топлива, чем обычный легковой автомобиль, с рабочими характеристиками, как у Ford «Escort», но с пробегом 550 км на полном баке горючего. Г-н Хайек убежден: чтобы успешно продаваться, наручным часам (и микроавтомобилям) «мало быть просто наручными часами, это должна быть вещь, способная задеть за живое».
Хотя г-н Хайек по образованию инженер, не он конструировал часы «Swatch». Не он воплощает в жизнь и «Swatchmobile». Его сильная сторона — это энергичный и стильный маркетинг. Что касается часов «Swatch», то их разработкой занималась группа инженеров SMH во главе с Жаком Мюллером (Jaques Muller). Для работы над «Swatchmobile» г-н Хайек решил нанять несколько десятков инженеров и художников. «Мы будем выпускать модели всех мыслимых цветов и оттенков, включая черный», — сообщил он прессе.
В Европе их и так слишком много. Затея г-на Хайека многим казалась безрассудной. Мировой рынок был перенасыщен транспортными средствами. Европейская автомобильная промышленность переживала глубокий застой, о чем свидетельствовала и необычайно высокая стоимость рабочей силы: в Германии — 40 швейцарских франков в час, тогда как в Японии — только 26 йен. Вдобавок, общественность была убеждена, что на и без того переполненных дорогах всякий новый автомобиль будет лишним. Стоило ошибиться, неверно выбрать время или рынок для вывода нового товара, и вся затея грозила рухнуть.
Даже для тех предметов одежды, которые выпускаются внутри компании, раскроенные предметы рассылались примерно по 450 цехам, расположенным в первую очередь в Галисии, и через границу в Северную Португалию, где осуществлялась трудоемкая процедура шитья. Эти цеха были в основном небольшими предприятиями, в которых трудилось в среднем 20–30 сотрудников. Они специализировались по типам продукции. В качестве субподрядчиков они обычно имели долгосрочные отношения с «Zara», которая обычно являлась единственным потребителем их продукции. Компания также обеспечивала их технологией, логистикой и финансовой поддержкой и оплачивала их услуги по заранее установленным тарифам в расчете на готовый предмет одежды, проводила инспекции на местах и настаивала, чтобы они соблюдали местное налоговое и трудовое законодательство.
Сшитые предметы одежды отправлялись из цехов на производственный комплекс «Zara», где их инспектировали, гладили, складывали, упаковывали, после чего отсылали в примыкающий к нему центр дистрибуции.
Цепочка стоимости «Zara». Команда по закупке сырья ⇒ обработка сырья ⇒ дизайнеры ⇒ пробные магазины ⇒ кройка ⇒ внутренняя логистика ⇒ швейные кооперативы ⇒ внутренняя логистика ⇒ cтирка ⇒ глажение ⇒ складывание ⇒ упаковка ⇒ прикрепление этикеток ⇒ центральный склад ⇒ внешняя логистика ⇒ магазины ⇒ клиенты.
Дистрибуция. Как и все остальные сети «Inditex», «Zara» имеет собственную централизованную систему распределения. Она состоит из центра площадью приблизительно 400 тыс. м2 в Arteixo и гораздо более мелких центров-спутников в Аргентине, Бразилии и Мексике, которые консолидировали поставки из Arteixo.
Все товары «Zara», как от внутренних, так и от внешних поставщиков, проходили через центр распределения в Arteixo, который функционировал на двухсменной основе и имел мобильную систему отслеживания. Все заказы поступали от компьютеров в магазинах (дважды в неделю в периоды обычной торговли и три раза в неделю в периоды распродаж), заказы проверяли в центре распределения, и, если конкретный предмет имелся в небольшом количестве, решения о распределении принимались на основе исторических уровней продаж и других соображений. После того как заказ был утвержден,
склад выпускал списки, которые использовались для организации доставки.
С января 2002 г. «Zara» стала составлять график поставок по временным зонам. Рано утром, когда менеджеры европейских магазинов еще проводили инвентаризацию запасов, центр дистрибуции упаковывал и отправлял заказы в Америку, на Ближний Восток и в Азию; днем он сосредотачивался на европейских магазинах. Центр дистрибуции обычно функционировал в половину своей возможности, но при резких повышениях спроса, особенно в начале двух торговых сезонов – в январе и июле, повышался уровень загрузки и требовался наем нескольких сотен временных работников, чтобы дополнить постоянных сотрудников, которых насчитывалось около 1 тыс. чел.
Отгрузки со склада проводятся дважды в неделю в каждый магазин через сторонние службы доставки, причем два дня в неделю осуществляются отгрузки в одну часть сети магазинов, а еще два дня в неделю – в другую. Приблизительно 75% товаров «Zara» (по весу) перевозятся в грузовиках независимыми службами доставки в магазины Испании, Португалии, Франции, Бельгии, Великобритании и части Германии. Остальные 25% поставляются в основном самолетами. Продукция обычно доставляется в течение 24–36 ч в магазины, расположенные в Западной и Центральной Европе, и в течение 24–48 час. – в магазины, расположенные за пределами Европы. Поставки самолетами были дороже, но не чрезмерно дорогими.
Цепочка стоимости «Zara» обеспечивает быструю реакцию на изменения в моде. «Zara» может скопировать успешную модель конкурентов и поставить ее на свои полки в течение семи дней, и все в диапазоне цен от низких до средних. Каждый год запускается от 12 до 16 коллекций: задача «Zara» состоит не в том, чтобы клиенты покупали много, а в том, чтобы они покупали часто и всегда находили нечто новое, заходя в магазин.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
1. Чем вызван (обоснован) высокий уровень вертикальной интеграции внутри корпорации Indetex?
2. Как выстраиваются отношения Zara с независимыми участниками производственной цепочки (имплицитные контракты, зависимость поставщиков и др.)?
3. Проведите анализ конкурентной среды, в которой представлена продукция компании Zara.
4. Каковы сильные и слабые стороны компании Zara?
5. Сформулируйте стратегические проблемы, которые имеет компания Zara?
6. Какие пути (не менее 3-х) обеспечения роста и развития компании Zara можно предложить? Обоснуйте выбор наиболее перспективного направления развития компании Zara.
7. Какие кадровые проблемы имеются или могут возникнуть у компании Zara в условиях реализации предложенного перспективного направления развития?
8. Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы.
9. Возможно ли воспроизвести бизнес-модель Zara в российских условиях?
Проблемная ситуация №2: стратегические перспективы «Swatchmobile»
Если бы вас спросили, много ли общего между часами «Swatch» и автомобилем компании «Mercedes-Benz», вы бы наверняка ответили: «Очень немного». Возможно, вы вообще подумали бы, что это начало анекдота. Ведь модные среди молодежи часы «Swatch» продаются по цене 35—50 долларов, и их собирают на конвейере из пластиковых деталей, а компания «Mercedes-Benz», наоборот, известна своей репутацией как фирма, из цехов которой выходит настоящее «чудо инженерной мысли». Это в высшей степени сложная техника, которую разрабатывают инженеры, не ищущие простых путей и не идущие ни на какие компромиссы.
Да, все это правда, но существует одна штука, которая объединяет такие непохожие компании, как «Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie» (SMH) и «Mercedes-Benz». Это — «Swatchmobile».
SMH и «Swatch». В феврале 1994 года Президент Франции Жак Ширак в разгар президентской Избирательной кампании отправился в Женеву навестить своего старого друга Николаса Хайека. Пресса была возмущена, усмотрев в этом попытку заработать политический капитал на капитале швейцарской часовой индустрии. Г-н Хайек, бывший палестинский гражданин родом из Бейрута, любит повторять, что он «более популярен, чем сам швейцарский президент», и у него есть все основания гордиться собой.
За годы, прошедшие со времени эмиграции г-на Хайека в Швейцарию в 1955 году, доля этой страны на мировом рынке ручных часов за счет одной только товарной группы «Swatch», выпускаемой его компанией, выросла с 15% до 50%. Создатели «Swatch» надеялись к началу следующего столетия по объемам продаж догнать мирового лидера «Seiko». И пока на протяжении 90-х один триумф в жизни ««Swatch»» следовал за другим, доля рынка и прибыли Seiko постоянно уменьшались. По мнению японцев, во всем была виновата йена, прежде завышенный курс которой стал падать.
Вооружившись технологиями, которые они почерпнули у товаров «Black Watch» фирмы «Clive Sinclair», японские производители перешли в наступление на мировой рынок часов. Швейцарской часовой индустрии появление новых технологий нанесло большой урон. Рынок раскололся. Дорогая продукция «Brancpain», «Audemas Piguet» и «Rolex» попала в разряд предметов роскоши, простые же потребители предпочитали надежные и сравнительно дешевые японские продукты — «Casio», «Seiko», «Pulsar» и др. Тут-то между противниками и вклинился со своей компанией «Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie» (SMH) Николас Хайек. Кварцевые часы созданной им новой товарной группы «Swatch» не только отличались красотой, разнообразием дизайна пластмассовых корпусов, но и сочетали в себе эстетичность и швейцарское качество и дешевизну.
За короткое время часы «Swatch» превратились одновременно в атрибут молодежной моды и объект коллекционирования. Энтузиасты охотно расставались с 500 швейцарскими франками, чтобы приобрести часы; в 1983 году стоившие 50, а сегодня — 60 франков. На модели ограниченного «художественного» тиража некоторые члены клуба коллекционеров «100 000-plus «Swatch» Club» не пожалели 100 тыс. франков. В 1993 году, по свидетельству компании «Harrods», выставившей на аукцион 500 редких экземпляров, в нем приняли участие 1500 фанатов «Swatch», и «дело едва не дошло до драки».
«Swatchmobile». В 1992 году доходы SMH выросли на 64% и достигли 413 млн. швейцарских франков. Предполагалось, что в 1993 году они вырастут еще на 23%, однако после целого года движения вверх повышение акций компании прекратилось. Рынок насытился часами «Swatch», и г-н Хайек начал подумывать о том, чтобы переключиться на автомобильный бизнес. Критики с осуждением отмечали, что он слишком много времени тратит на «Swatchmobile», и слишком мало печется о своем основном предприятии.
Г-н Хайек задумал автомобиль-крошку: всего лишь 2,41 метра длиной и 1,4 метра шириной. Размеры «Fiat 500», для сравнения, составляют 3,18х1,32 м. Легкий пластмассовый кузов «Swatchmobile» должен вмещать двоих пассажиров и покупки. Экологически это супербезвредное транспортное средство, расходующее вдвое меньше топлива, чем обычный легковой автомобиль, с рабочими характеристиками, как у Ford «Escort», но с пробегом 550 км на полном баке горючего. Г-н Хайек убежден: чтобы успешно продаваться, наручным часам (и микроавтомобилям) «мало быть просто наручными часами, это должна быть вещь, способная задеть за живое».
Хотя г-н Хайек по образованию инженер, не он конструировал часы «Swatch». Не он воплощает в жизнь и «Swatchmobile». Его сильная сторона — это энергичный и стильный маркетинг. Что касается часов «Swatch», то их разработкой занималась группа инженеров SMH во главе с Жаком Мюллером (Jaques Muller). Для работы над «Swatchmobile» г-н Хайек решил нанять несколько десятков инженеров и художников. «Мы будем выпускать модели всех мыслимых цветов и оттенков, включая черный», — сообщил он прессе.
В Европе их и так слишком много. Затея г-на Хайека многим казалась безрассудной. Мировой рынок был перенасыщен транспортными средствами. Европейская автомобильная промышленность переживала глубокий застой, о чем свидетельствовала и необычайно высокая стоимость рабочей силы: в Германии — 40 швейцарских франков в час, тогда как в Японии — только 26 йен. Вдобавок, общественность была убеждена, что на и без того переполненных дорогах всякий новый автомобиль будет лишним. Стоило ошибиться, неверно выбрать время или рынок для вывода нового товара, и вся затея грозила рухнуть.