Файл: Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 996
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Характеристики отрасли хлопьев для завтрака в 1990-х
Технология производства хлопьев для завтрака была достаточно зрелая и мало отличалась от компании к компании. Производственные линии являлись достаточно сложными и дорогими с инженерной точки зрения. Они были полностью интегрированы и автоматизированы (от замеса теста до упаковки готовых хлопьев). Каждая линия имела производственную мощность около 25 миллионов фунтов в год (около 1% совокупных производственных мощностей в США). Но поскольку упаковочные линии могли работать быстрее, с точки зрения затрат было предпочтительно строить 3 линии по производству хлопьев + 1 по упаковке (общая мощность завода 75 миллионов фунтов хлопьев в год). Завод такого масштаба требовал всего 125 сотрудников, но капитальных инвестиций выше 100 млн. долларов. На одном заводе можно было производить хлопья различных сортов («Cheerios», «Honey Nut Cheerios», «Wheaties», «Cinnamon Toast Crunch» и т.д.).
Отрасль тратила около 1% от выручки на исследования и разработки (R&D). Основными направлениями работы были:
-
Как заставить хлопья оставаться хрустящими после добавления в них молока. -
Как сохранить свежесть и вкусовые качества добавок (сухих фруктов и ягод).
Дистрибуция. У основных производителей хлопьев были собственные системы дистрибуции. Хлопья производились и свозились на региональные склады, где их забирали грузовики от крупных сетей супермаркетов. Оптовики и посредники покупали хлопья с региональных складов для доставки в малые сети супермаркетов и в несетевые магазины.
Место на полке (Shelf space) в супермаркете было очень важно для производителей хлопьев. К 1994 году в среднем супермаркете было представлено до 200 сортов хлопьев, поэтому премиальное расположение на полке (на уровне глаз, в начале ряда) становилось еще важнее. Производители хлопьев оплачивали «входной билет» чтобы попасть на полку. Для презентации нового бренда по всей стране на хорошем месте на полке сеть супермаркетов брала около 1 млн. долларов. Несмотря на то, что крупные производители также должны были оплачивать «входной билет», у них было больше ресурсов, больше гибкости, а также больше возможностей заменить слабо продающиеся марки более перспективными (не меняя размер своего общего места на полке). У новых игроков и менее крупных производителей такие возможности были сильно ограничены.
У всех крупных производителей также были собственные торговые представители, которые постоянно тесно работали с сетями супермаркетов и следили за тем, что продукция их брендов демонстрировалась в магазинах должным образом, а также за тем чтобы все рекламные акции и промоушены были правильно реализованы.
В 1993 году только 5% продуктов питания продавались через иные каналы нежели супермаркеты. Прогнозировалось, что этот показатель вырастет до 10% в 1996 и до 20% в 2000. Этот прирост был обусловлен развитием дискаунтеров и гипермаркетов типа «Walmart». В этих каналах место на полке не было настолько определяющим для успеха продукта как в супермаркетах, поэтому многие новые бренды с хорошим соотношением цены-качества выбирали именно эти каналы для выхода на рынок. Помимо этого, дискаунтеры и гипермаркеты не заставляли оплачивать «входной билет».
Реклама, маркетинговые акции и ценообразование. В 1993 году расходы производителей хлопьев для завтрака на медиа рекламу превысили 800 млн долларов США. Отношение рекламных расходов к выручке отрасли составляло около 10%, что значительно выше, чем для других продуктов питания. Рекламные затраты были особенно высоки при выведении нового продукта на рынок.
Каждый год производители повышали цены на хлопья. Как правило, компания «Kellogg» начинала этот процесс, а остальные следовали за ней. Основной причиной для повышения цен часто называли необходимость оплачивать постоянно растущие затраты на рекламу и промо-акции.
Помимо того, что отрасль тратила огромные бюджеты на рекламу, она также была одной из крупнейших по использованию купонов и ее зависимость от купонов постоянно увеличивалась. Затраты на печать, распространение, обналичивание купонов, а также возмещение затрат супермаркетам за дополнительную работу составляли 610 млн. долларов США (дополнительно к 800 млн. на медиа рекламу). Купонов было такое огромное количество, хотя только 2% всех купонов обналичивались, каждая четвертая упаковка хлопьев покупалась с использованием купона (средняя ценность купона была 87 центов). Помимо купонов были также акции «купи одну упаковку, получи вторую в подарок», а также совместные рекламные акции с супермаркетами (все это оплачивали производители хлопьев).
Результатом рекламы и акций было, как правило, «перетягивание» потребителей от одного бренда к другому. Таким образом, доли рынка основных производителей постоянно менялись на 2-3%. В то же время реклама и акции не способствовали повышению совокупного объема рынка. В результате постоянного повышения цен и высоких затрат на рекламу, цены на хлопья росли в 3 раза быстрее чем на прочие продукты питания.
Конкурентная среда
«Kellogg» являлся лидером на американском рынке хлопьев для завтрака с долей рынка 35,2% в 1993 году. Хлопья для завтрака был основным бизнесом «Kellogg» (80% совокупной выручки), что делало компанию наиболее фокусированной. Помимо хлопьев, «Kellogg» производила и продавала кондитерские изделия, замороженные вафли и батончики мюсли. У «Kellogg» было 40 брендов хлопьев для завтрака. Наиболее успешными были относительно «простые» хлопья («Corn Flakes», «Frosted Flakes», «Special K», «Complete Bran Flakes»).
«General Mills» была диверсифицированная компания в секторе продуктов питания, которая занимала 2 место на рынке хлопьев для завтрака после «Kellogg». У компании было 25 брендов хлопьев, особенно сильная позиция у «General Mills» была в сегменте воздушных хлопьев. Четверть выручки от хлопьев приходилось на бренд «Cheerios».
Хлопья для завтрака приносили 30% выручки «General Mills». Помимо хлопьев, компания занималась ресторанным бизнесом (сети «Red Lobster», «Olive Garden»), кондитерскими изделиями и замороженными продуктами питания.
«General Mills» находилась в не очень комфортной ситуации. Стоимость акций компании упала с $74 до $51.5 за последний год. Хотя и ожидалось что продажи в 1994 вырастут, прогнозируемый рост был значительно ниже показателей прошлых лет. Объем продаж хлопьев даже снизился, как и прибыльность компании. Некоторые эксперты высказывали мнение что компания потеряла фокус, занимаясь слишком большим количеством бизнесов, и в результате этого потеряла траекторию роста и прибыльности.
«Philip Morris» являлся еще одним крупным игроком на рынке хлопьев. Компания была известна в первую очередь своими табачными брендами. Кроме этого у нее были бренды «Kraft», «Maxwell House» и прочие. В сегмент хлопьев для завтрака «Philip Morris» вошла через покупку «General Foods» в 1985 году (бренд хлопьев «Post»). Помимо этого, компания купила бизнес по производству хлопьев конкурента «Nabisco». Тем не менее, хлопья обеспечивали всего 4% совокупной выручки «Philip Morris».
«QuakerOats» также производила хлопья для завтрака, которые обеспечивали 10% совокупной выручки компании. Несмотря на то, что компания была номером 4 на рынке с большим отставанием от тройки лидеров, ее продажи хлопьев быстро росли (13% в год) в результате чего доля рынка «Quaker Oats» достигла 7.4% в 1994.
«Ralston» был крупнейшим в мире производителем кормов для домашних животных (бренд «Purina»), крупнейшим производителем батареек (бренды «Energizer» и «Eveready»), а также занимался кондитерскими продуктами, производством протеина из сои и кормов для сельскохозяйственной отрасли. Хлопья приносили компании всего 7% выручки (бренд «Chex»). «Ralston» был единственной компанией, которая производила брендованные хлопья и хлопья по заказу частных марок. Помимо этого, компания производила хлопья под брендами, на которые покупала краткосрочную лицензию (по названию фильмов, сериалов, телевизионных передач). Эта практика была успешна в 80-х годах, но в 90-х сошла практически на нет.
Производители хлопьев частных марок (Private Label) быстро наращивали объемы продаж. С 1991 по 1994 год выручка Private Label выросла на 50%, достигнув $500млн (доля рынка 9.2%). По прогнозам доля рынка Private Label должна была вырасти до 20% в 2000.
Несмотря на то, что продукты Private Label занимали доли рынка во всех сегментах (не только в хлопьях), не все производители хлопьев воспринимали их как серьезную угрозу. В «General Mills» считали, что Private Label останутся хлопьями «для бедных», и не будут угрозой для настоящих брендов.
Основным преимуществом Private Label была цена (на 40% ниже чем продукты Большой Тройки). Private Label не тратили деньги на рекламу и не совершали попыток дифференцироваться от конкурентов. Тем не менее, они пытались донести до потребителей разницу в цене. Слоган Private Label производителя «Malt-o-Meal» - «Вы не почувствуете разницы в Вашей тарелке, зато почувствуете ее в Вашем кошельке». Private Label были не только более привлекательны по цене для потребителей, они также позволяли сетям супермаркетов зарабатывать более высокую маржу (15% по сравнению с 12% которые давала Большая Тройка). Поэтому супермаркеты с энтузиазмом поддерживали рекламные акции и промоушены совместно с производителями Private Label.
Основной причиной роста популярности Private Label считали растущие цены на брендовые хлопья и вездесущее проникновение купонов. Потребители считали, что если у них нет под рукой купона на брендовые хлопья, то они значительно переплачивают. В результате они часто выбирали Private Label. В результате, большие объемы выпуска купонов не повышали лояльность покупателей, а снижали ее.
Производство и маркетинг хлопьев Private Label сильно изменились за последние годы. Низкое качество продукта, черно-белый дизайн упаковки и отсутствие разнообразия остались в прошлом. Производители Private Label осознали, что даже экономные покупатели требуют высокое качество продукта и разнообразие вкусов. В результате этого производители Private Label также установили современное оборудование производства и упаковки. Как правило, они фокусировались на относительно простых хлопьях, не используя дорогих и сложных в обработке сухофруктов, и орехов. Некоторые из них отказались от традиционной картонной коробки в пользу полиэтиленового пакета, снизив затраты на упаковку на 25%.
У производителей Private Label не было своей структуры торговых представителей. Они полагались на оптовых дистрибьюторов и перекупщиков, которые доставляли продукт в магазины за маржу около 10%.
Большая Тройка настойчиво и публично отказывалась производить Private Label. На коробках «Kellogg» была надпись: «мы производим наши хлопья только для вас». В результате «Rolsen» был крупнейшим игроком в сегменте Private Label с долей рынка 50%. На втором месте был «Malt-o-Meal». Помимо этого, были прочие более мелкие игроки («Grist Mill», «McKee» и другие).
Поворотный момент
Первый знак того что привычный цикл повышения цен и маркетинговых акций может быть прерван был замечен в августе 1993. «Kellogg» в очередной раз повысила цены на 2.1% (годовой рост цен дошел до 6.2%). «General Mills» сообщила что не планирует повышать цены. Директор «Malt-o-Meal» заявил: «Эра постоянного повышения цен завершена. Первый раз в истории основные производители не последовали за «Kellogg»».
«General Mills» также заявила, что сократит затраты на рекламу и купоны на $175млн, и одновременно снизит цены на основные продукты на 11%. Директор «General Mills» посчитал, что повышение цен и увеличение за этот счет бюджета на маркетинг и купоны не эффективна, и все бремя ложится на потребителя. Он также считал, что остальные игроки Большой Тройки последуют его примеру.
Аналитики рынка написали: ««Kellogg» продолжил свою стратегию повышай цену – и – трать - больше. «General Mills» развернулась на 180 градусов и выбрала снизь цену – и – трать - меньше. В следующие 3-6 месяцев мы увидим, кто из них победит и за кем последуют все остальные».
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
1. В чем состоят основные особенности отрасли хлопьев для завтрака, анализируемой в данном бизнес-кейсе?
2. Каковы основные отличия ведения бизнеса производителями частных марок (рrivate label) от крупных производителей?
3. Проведите анализ конкурентной среды отрасли хлопьев для завтрака. По результатам анализа сформулируйте сильные и слабые стороны основных игроков рынка.
4. Сформулируйте основные кадровые стратегические проблемы производителей частных марок (рrivate label) хлопьев для завтрака.
5. Сформулируйте основные кадровые стратегические проблемы крупных производителей хлопьев для завтрака.