Файл: Исследование маркетинговой деятельности оао Махачкалинский мясокомбинат.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 155
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)
Оперативное планирование и управление
Рисунок 1.1- Этапы стратегического планирования
Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на эффективность деятельности фирмы.
Как известно, миссия определяет смысл существования фирмы, заключающейся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов, и представляет собой краеугольный камень концепции развития фирмы. В успешно работающих фирмах миссия обязательно известна всем ее сотрудникам от президента до уборщицы, и именно это позволяет фирме функционировать в условиях жесткой конкуренции. Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития фирмы позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.
Сбор данных по всем рынкам
Доступные ресурсы в стране и за границей
Достижимые цели
Внутренняя ревизия
Исходные цели фирмы
Окружающая среда
Интересы заинтересованных лиц и организаций
Рисунок 1.2 – Выработка целей деятельности фирмы
Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынуждены соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами. Однако в возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Существуют в рыночной практике так называемые сценарные прогнозы, которые должны составлять подразделения, ответственные за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития фирмы, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которое может быть реализовано при определенном варианте(сценарии) развития событий. [11]
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т (рис. 1.3).
Слабые
стороны
Сильные
стороны
Угрозы
Возможности
Рисунок 1.3 - Основные составляющие SWOT- анализа
В таблице 1.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.
Таблица 1.1- Основные факторы SWOT-анализа
| Внутренние сильные стороны (S): | Внутренние слабости(W) |
|
|
| Внешние возможности (О): | Внешние угрозы (Т): |
|
|
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества компании;
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Разработка альтернативных стратегий развития фирмы занимает достаточно много времени, но зато будучи подготовленными заранее эти прогнозы позволяют фирме в случае реализации того или иного сценария развития событий, действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих фирму после их реализации в затруднительное положение. В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес фирмы в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на 4 группы: стратегии роста; стратегии ограниченного роста; стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса); комбинации из вышеперечисленных стратегий.
Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Стратегия роста фирмы
| 1-й уровень | 2-й уровень | 3-й уровень |
| Интенсивный рост | Интеграционный рост | Диверсификационный рост |
| 1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара | 1. Регрессивная интеграция 2. Прогрессивная интеграция 3. Горизонтальная интеграция | 1. Концентрическая диверсификация 2. Горизонтальная диверсификация 3. Конгломератная диверсификация |
Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка». Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого необходимо:
а) стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подлиску в виде подарков друзьям;
б) попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;
в) попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого необходимо следующее:
а) начать распространение своего журнала на новых географических рынках ¾ региональных, общенациональных или международных, ¾ где он раньше не распространялся;
б) сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
в) попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например, больницам, приемным врачей, клубам здоровья.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого необходимо следующее:
а) создать новые, отличные от прежних журналы, которые понравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
б) начать выпуск разных региональных изданий своего журнала по проблемам здоровья;
в) создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а слушать.
Интеграционный рост. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
1. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок необходимо купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника.
2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Необходимо усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро.
3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Предприятие может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.
Диверсификационный рост. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или, когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков.
Существует три разновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Стратегический план компании дает ответ на ряд вопросов, актуальных для компании в целом: на какие рынки ориентируется компания, какие цели она преследует, какой конкурентной стратегии следует придерживаться.
Исключительно важно и построение организационной структуры, адекватно ставящимся перед фирмой задачам. Необходим четкий выбор принципа его построения. Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают деление структуры по различным критериям. Например, в случае функционального построения организационная структура управления формируется на основе департамента, каждый из которых исполняет характерные ему функции. Могут быть департаменты(отделы) управления стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрам и т.д.
Продуктовый и географический принципы подразумевают деления по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам ее сбыта(производства). Эти принципы построения организационной структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для фирмы большое значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж).