Файл: Исследование маркетинговой деятельности оао Махачкалинский мясокомбинат.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 152
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации, выработанной фирмой стратегии. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур управления связано, как правило, с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов фирмы. При этом может складываться ситуация формулировок целей и задач подразделений, появляется дублирование функций в системе управления, возникают также ситуации, не регламентированные инструкциями и требующими творческого подхода. Выходом из создавшегося положения может стать внедрение на фирме адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы фирма имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды.
Отсутствие координации между отдельными структурными подразделениями фирмы, управляемые различными людьми, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект). Данная проблема может быть решена созданием отдела по стратегическому планированию и управлению. В его функции входит стратегическое планирование деятельности реализации стратегических планов структурных подразделений фирмы. При это оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видам бизнеса. В основе такой фирмы должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы: юридическою, аналитическую, маркетинговую, финансовую, кадровую, службу контроля.
Отдел по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом (проектами, фирмами), обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управления холдинговой компании, координирующей деятельность отдельных фирм и структурных подразделений, принадлежащих разным собственникам.
В соответствии с циклом развития предприятия выделяются три базовых стратегии: роста, стабилизации и выживания.
Стратегия роста в простом виде может быть реализована при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа, которая предусматривает использование четырех стратегий (рисунок 1.4) [4].
| Товар Рынок | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый рынок | Проникновение на рынок | Развитие товара |
| Новый рынок | Развитие рынка | Диверсификация |
Рисунок 1.4 – Матрица И.Ансоффа «Сетка развития товара и рынка»
Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объемов продаж и прибыли с последующим их повышением, т.е. переходом к стадии роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трех подходов «выравнивания»:
1) экономия с четким намерением быстрого оживления;
2) сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
3) стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, т.е. переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.
Планирование маркетинговой деятельности на предприятии занимает важное место, потому что стратегические планы ориентированы на долгосрочное развитие компании. В процессе планирования маркетинговой деятельности можно условно выделить несколько этапов, первым из которых является определение целей и задач, а последним – оценка эффективности проведенных мероприятий. Процесс планирования маркетинговой деятельности представлен схематически на рисунке 1.5 [15]
Постановка целей и задач
Стратегический анализ рынка
папапапапапапап
Конкуренты
Потребители
Возможности
Затраты
Разработка комплекса маркетинговых стратегий
Ценовая политика
Товарная политика
Коммуникационная политика
Сбытовая политика
Оценка результатов
Рисунок 1.5-Стратегическое планирование маркетинговой деятельности
1. Постановка целей и задач компании. На данном этапе определяются цели и задачи, на достижение которых будут направлены все действия и мероприятия плана.
Цели маркетинговой деятельности могут быть качественными и количественными. Качественные цели отражают состояние того или иного показателя, а количественные – измеряются в условных единицах. Задачи маркетинговой деятельности являются продолжением целей, и их решение способствует достижению конечного результата.
2. Стратегический анализ рынка. Данный этап характеризуется сбором сведений о рыночной среде, в которой функционирует предприятие.
Стратегический анализ направлен на следующие объекты:
- Потребители. Именно потребительское мнение о деятельности компании определяет ее судьбу. Поэтому важно правильно выявить существующие потребности и нужды.
- Затраты. Бюджетирование проектов и мероприятий является немаловажным фактором. Поэтому следует тщательно оценить состав и удельный вес каждого вида издержек.
- Конкуренты. Каждый шаг, сделанный компанией, побуждает ответную реакцию конкурентов. Поэтому изучение конкурентной среды помогает не только проанализировать рыночную среду, но и выделить собственные конкурентные преимущества, а также наметить приоритеты развития бизнеса.
- Возможности. Для реализации проектов и идей требуется определенное обеспечение. Поэтому на этапе планирования какой-либо стратегии важно оценить соответствие имеющихся ресурсов требуемым финансовым и трудовым затратам.
3. Разработка комплекса маркетинговых стратегий. На основании полученных данных делается вывод о существующих проблемах развития компании и направлениях решения их. Данные меры применяются относительно следующих политик компании:
- Товарная политика – совокупность всевозможных маркетинговых средств, мероприятий, стратегий, инструментов и методов, направленных на постановку и достижение целей функционирования организации.
- Сбытовая политика – комплекс мероприятий по планированию и практической реализации методов распространения и распределения товаров от мест их производства до конечных покупателей, а также оценки эффективности предложенных и внедренных инструментов.
- Ценовая политика – процесс формирования цен, обеспечивающий достижение следующих целей: максимизация прибыли; закрепление позиций на рынке и проникновение в новые сегменты; создание деловой репутации компании.
- Коммуникационная политика – совокупность маркетинговых коммуникаций, направленных на достижение главной цели деятельности компании.
4. Оценка результатов. Данный этап характеризуется оценкой эффективности проведенных работ. Подведение итогов – сложная профессиональная задача. Ведь для того, чтобы определить будущее развитие общей стратегии компании, нужно проанализировать полученный эффект от уже проведенных мероприятий. Для этого необходимо сравнить достигнутые результаты с запланированными показателями. Для оценки результатов существуют следующие методы:
- Количественное исследование мнения целевой аудитории.
Такое исследование проводится как минимум дважды: перед практическим применением стратегий и после реализации всех мероприятий.
- Обратная связь. Данный способ не даст возможности оценить именно количественный эффект, зато поможет изучить реакцию общественности на распространяемые коммуникационные обращения.
- Метод экспертных оценок. Сущность данного инструмента сводится к тому, что оценка эффективности проводится независимыми специалистами.
- Динамика общественного поведения. Данный метод заключается в анализе изменения таких показателей как потребительский спрос, объем продаж и т. д.
В управлении современным маркетингом в условиях неопределённости развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путём ранжирования представляет собой ряд последовательных действий. [7]
1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.
2. Результаты наблюдений и анализа тенденции докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.
3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий:
- самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
- важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
- важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
- проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.
4. Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.