Файл: Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений Темы.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 345
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Заключение
Работы Ч. Линдблома внесли важный вклад в наше понимание процессов принятия политических решений и в частности протекающих в различных организациях стратегических процессов. Практическая и описательная ориентация методологии или «науки доведения дела до конца» не только предоставила менеджерам информацию к размышлению, но и обеспечила для ученых основу, отталкиваясь от которой они развивают понимание этого сложного управленческого процесса. Представления о наличии взаимосвязи между средствами, целями и ценностями, об ограниченном поиске и оценке альтернативных направлений действий, а также об эволюционной, а не революционной природе процесса являются важным источником ясных и актуальных научных идей.
2. Неопределенности при разработке управленческих решений, причины их возникновения
В практике хозяйственной деятельности практически ежедневно приходится принимать различные решения. Важным условием принятия рациональных решений является обладание как можно более полной и точной информацией о предмете решения и его последствиях.
По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:
1) определенности;
2) вероятностной определенности (риска);
3) в условиях неопределенности (ненадежности).
Если решение принимается в условиях определенности, то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. В условиях риска решения принимаются с помощью введения вероятностных оценок, неопределенность в значительной мере уменьшается. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий, поэтому полагаются не только на расчеты, используются опыт, интуиция и искусство руководителя.
Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Неопределенность – это невозможность оценки будущего развития событий как с точки зрения вероятности их реализации, так и с точки зрения вида их проявления. Неполную определенность с определенной долей достоверности можно оценить, как размытость или призрачность будущих событий, подлежащих вероятностной оценке.
Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача ЛПР сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка следующих вопросов:
1. Насколько велика существующая неопределенность?
2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?
3. Каковы затраты на ее уменьшение?
4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса?
Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. При этом велика роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстро меняющейся (экстремальной) обстановке, что наиболее характерно для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды. В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности, выделяется неопределенность:
1) количественная – обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
2) информационная – вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
3) стоимостная – из-за слишком высокой или недоступной платы за определенность;
4) профессиональная – следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;
5) ограничительная – вызванная ограничениями в ситуации принятия решений;
6) внешней среды – связанная с поведением внешней среды или реакцией конкурента на процесс принятия решения.
Все условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации. Однако, как и все другие ресурсы, информация, как правило, ограничена, поэтому большинство решений принимается в условиях неполной информированности. Последствием принятия решений в этих условиях является неопределенность результатов, т.е. приходится рисковать. С другой стороны, риск обусловлен спонтанным и противоречивым характером процессов, происходящих в сложных социально-экономических системах, которые невозможно адекватно и исчерпывающе описать (аналог – принцип неопределенности в области естественных наук). Таким образом, риск следует рассматривать как следствие принятия решений в условиях неполной, неточной и (или) противоречивой информации, т.е. в условиях неопределенности или неполной определенности.
Риск в общем случае – это возможность или угроза отклонения результатов конкретных решений или действий от ожидаемых, причем эти отклонения могут быть связаны как с потерями, так и с дополнительными приобретениями. Чаще всего риск – это угроза потери предприятием части своих ресурсов, неполучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления конкретных видов производственной и финансовой деятельности. Риск возникает вследствие специфики и особенностей рыночных и регулирующих механизмов, в том числе определенной свободы, которой обладают субъекты рынка, влияния факторов окружающей среды (ее экономической, политической, правовой, технологической, социальной, экологической и других составляющих), субъективных особенностей лиц, принимающих решения, и т.п.
Заметим, что в настоящее время насчитывается более 40 различных критериев рисков и различается более 220 видов рисков, так что среди специалистов нет единого понимания этого вопроса. Тем не менее определенная классификация рисков необходима.
Оперативные управленческие риски делятся на несколько видов:
1) организационные риски: в этот вид можно включить риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и пр., т.е. риски, связанные с внутренней организацией работы компании;
2) рыночные риски – это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и т.д.;
3) кредитные риски – риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в срок. Эти риски существуют как у банков (классический риск невозврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и организаций, работающих на рынке ценных бумаг;
4) юридические риски – это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или нарушалось, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент вправе не выполнять условия договора, и пр.;
5) технико-производственные риски – риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.
По последствиям принято разделять риски на три категории. Допустимый риск – это риск решения, в результате неосуществления которого предприятию грозит потеря прибыли; в пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размера ожидаемой прибыли. Критический риск – это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в крайнем случае могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект. Катастрофический риск – риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия; потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия.
3. Алгоритмы проведения SWOT анализа
Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:
1) SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия;
2) SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации;
3) SWOT анализ деятельности образовательного учреждения;
4) SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города;
5) SWOT анализ отдельного проекта, отдела;
6) SWOT анализ определенного рынка или отрасли;
7) SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги;
8) SWOT анализ личности.
Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.
Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.
Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.
Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.
Элементы SWOT анализа
Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
1. S= Strengths
Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.
Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.
2. W=Weaknesses
Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.
Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.
3. O=Opportunities
Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.
4. T=Threats
Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.