Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

II. Младенчество имеет гибкую, но расплывчатую структуру, небольшой бюджет и слабые правила и процедуры для операционной деятельности. Персонализация персонала. Слабое подчинение, иерархия слабо выражена. Каждое решение является новым, оно создает прецедент. Управление рефлексивно - от кризиса к кризису. Стратегия компании в значительной степени зависит от влияния внешних факторов (рынки, клиенты и т. Д.), Условий жизни на данном этапе и перехода к: стабильному денежному доходу, приверженности созданию организации устойчивого развития.

В-третьих, детство. Эта фаза также известна как фаза быстрого роста или фаза «go-go». На этом этапе люди забыли о трудностях и создали впечатление, что будущая дорога безоблачная. Существует необоснованная тенденция к диверсификации и «вовлечению» в новые сферы бизнеса. Возникла формальная организационная структура, но до сих пор не было строгих должностных обязанностей, и сложилось сочетание и пересечение функций. Предприниматели (учредители, владельцы) пытаются передать власть, но боятся потерять контроль над делом и работниками. Организация работает методом проб и ошибок и не может предсказать изменения во внешней среде, что приведет к потерям и кризисам. Основным условием предотвращения сбоев на данном этапе является создание профессиональной подсистемы управления.

Внутривенно Молодежи. Это период кризиса, похожий на человеческий переход.

Этот случай выходит за рамки возможностей предпринимателя (основателя), и его энтузиазм уменьшился. Типичными решениями этой проблемы являются децентрализация, децентрализация и наем профессиональных менеджеров, которые изменяют всю систему управления организацией. Однако это привело к конфликтам между новыми и старыми сотрудниками, профессиональными менеджерами и отцами-основателями, отделами и отдельными сотрудниками. На этом этапе организационная культура укрепляется, а общая эффективность административных процедур и управления повышается.

В-пятых, процветание. В его расцвете было достигнуто лучшее сочетание управляемости и гибкости. Организация фокусируется на результатах и ​​имеет долгосрочную стратегию развития. Подсистемы, используемые для прогнозирования, планирования и реализации плана, работали хорошо. Продажи, денежные доходы и прибыль растут. Создается собственная сеть детского бизнеса. Организационная структура и официальная система авторизации были сформированы. При наличии правильной стратегии и стратегии развития организации могут оставаться на этом этапе столько времени, сколько вы хотите. Но цветение это процесс. И если свежая ткань не будет пополняться в процессе, предпринимательство и гибкость будут потеряны, и переход к следующему этапу неизбежен.

VI. Стабильная. На этом этапе появляются первые признаки старения тканей: он начинает терять гибкость. Организация заняла стабильную рыночную нишу, но ее темпы снизились. С одной стороны, стабильность успокоится, а с другой - будет опасной в долгосрочной перспективе, потому что чувство самодостаточности приведет к низким ожиданиям новых рынков и технологий. Интерес к инновациям снижается. Количественные показатели начинают заменять гибкое концептуальное мышление, и в результате значение финансовой подсистемы возрастает из-за снижения оценки роли подсистем маркетинга, инноваций и исследований. Менеджмент сосредоточился на прошлых достижениях и начал сомневаться в переменах. Рутинность и консерватизм растут.

VII. Аристократия уделяет все больше внимания традициям, и формализм и даже одежда в общении стали обычным явлением. Организация имеет достаточно денежных средств и резервов, но эти деньги используются для укрепления систем контроля, механизмов и страхования. Экономия денежных средств обусловлена ​​ростом цен на том же или худшем уровне качества. Развитие не происходит из-за его собственного развития и инноваций, но из-за приобретения других компаний, оно породило негативное отношение к своим собственным инициативам и инновациям. В долгосрочной перспективе организация становится все более неактивной. Нормативно-краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация. На этом этапе подсистема управления в основном рассматривает самозащиту. Стандартизировать организационную культуру, укрепить правила и нормы, и очень формализовать Количество непродуктивных и иррациональных конфликтов растет, и даже появляются управленческие заблуждения. Руководство начало бороться и найти виновных в негативных тенденциях, а не тех, кто за них ответственен.

IX. Бюрократическая. На этом этапе отношения с внешним миром постепенно нарушаются, исчезает направление результатов, отсутствует рабочая группа, нарушается информационная связь между подсистемами, а цели подразделения (максимум) и личные цели явно превышают цели компании. Активные сотрудники покинули организацию. Четкие и строгие правила и нормы работают. Контроль имеет бессмысленные характеристики, не имеет четкой целевой ориентации и имеет преимущество над письменным руководством, приказами и поклонением приказам.

X. Смерть Смерть наступает, когда никому не нужна организация. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работы членов организации. Когда никто не хочет работать хорошо, организация мертва - без причины. «Смерть» наступает, когда никто не готов взять на себя ответственность. И если нет политической или государственной власти для поддержки слабой компании, «смерть» может произойти до фазы «бюрократизации».

На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.^[2]

Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Каждая компания прошла определенный этап развития и является общей для организаций всех размеров и размеров. Причем переход от одного этапа к другому не случаен. Победителем становится человек, способный предсказать систематическое поведение организации. Время, которое организация проходит через свои функциональные фазы, называется жизненным циклом организации. Следует отметить, что, поскольку они зависят от многих внешних и внутренних источников, все они прошли схожие стадии развития в жизненном цикле. В то же время исследования показывают, что, хотя различные стадии жизненного цикла отличаются друг от друга в контексте, каждая стадия развивается независимо по-своему. Кроме того, каждая модель содержит этапы вида:

- формирование и формирование организаций;

- рост по мере того, как организация активно заполняет выбранные сегменты рынка;

- Зрелость - организация пытается держать свою существующую долю рынка под своим контролем;

- Старость, когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Возможности для дальнейшего развития могут быть самыми разнообразными: организация либо ликвидируется, либо объединяется в более крупную организацию, либо разбивается на более мелкие организации, в зависимости от ситуации, и может находиться на стадии роста или зрелости.

В результате управление развитием организации на основе моделей жизненного цикла и цикла может определять направление необходимых преобразований и последовательно вносить целевые изменения. Поэтому изучение моделей жизненного цикла организации играет жизненно важную роль в правильном выборе инструментов и методов управления на каждом этапе жизненного цикла.

Современные организации, работающие в изменяющихся условиях внешней среды, дают нам примеры меняющихся структур. Они проходят ряд процессов концентрации, слияния и децентрализации, а также реструктуризации, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети небольших компаний вокруг материнской компании.

1.3. Управление организацией

С точки зрения достижения целей, организационное управление - это непрерывный процесс, который влияет на общую производительность сотрудников, команд или организаций для достижения наилучших результатов. Управление заключается в том, чтобы направлять компании к их целям и максимально использовать возможности из всех доступных ресурсов.

Процесс управления обеспечивает скоординированные действия, которые в конечном итоге обеспечивают реализацию общей цели или набора целей, с которыми сталкивается организация. Для координации действий должно быть специализированное учреждение для выполнения функций управления. Следовательно, управляющая часть и управляемая часть отличаются в любой организации.

Раздел управления включает в себя совет директоров, менеджеров и информационный отдел, который обеспечивает работу высшего руководства. Эта часть организации часто упоминается как административный орган.

Входным и конечным результатом управляющей части является информация. Управление ссылками является необходимым элементом любой организации. На этом уровне управленческие решения являются результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономической рациональности и выбора одного из множества вариантов достижения целей. Принятие управленческих решений для преодоления возникших проблем - это просто реальное противоречие, которое необходимо разрешить.

Обращаем ваше внимание, что управленческие решения являются результатом коллективной творческой работы. Это всегда широко. Даже когда лидеры принимают решения самостоятельно, коллективные или явные формы коллективного интеллекта могут влиять на процесс принятия индивидуальных управленческих решений.

Управляемая часть участвует в различных производственных и функциональных подразделениях, поддерживаемых производственным процессом. Какие входы контролируются Входы и их выходы зависят от типа организации.

Так, например, если мы говорим о коммерческой организации, которая управляет финансами, такой как банк, то деньги или их альтернативы (ценные бумаги, векселя, акции и т. Д.) Будут получены на входе.

Вывод - это информация об управлении финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банки платят наличными.

2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «КОКА-КОЛА»)

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Американская пищевая компания Coca-Cola (The Coca-Cola Company), крупнейший производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков, была выбрана в качестве объекта исследования для реализации теории жизненного цикла организации.

Штаб-квартира - в столице Джорджии - Атланте.

Председателем совета директоров и генеральным директором с июля 2008 года является Мухтар Кент.

Самый известный продукт компании - Coca-Cola. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2007 года (83 место).

По данным Yahoo Finance, в общей сложности 1302 институциональных и паевых инвестиционных фонда владеют 67% акций. Крупнейшими из них являются фонды: Berkshire Hathaway, Inc - 8,61%, Suntrust Banks, Inc. - 3,68%, Capital World Investors - 3,29%, Barclays Global Investors UK Holdings Ltd - 3,19%, State Street Corporation - 3,02%. Остальным фондам в отдельности принадлежит менее 3% акций.

Основной бизнес компании - безалкогольные напитки. Компания продает концентраты, сиропы и напитки в более чем 200 стран. Концентраты и сиропы продаются компаниям, напрямую производящим напитки.

В 2007 году продажи концентратов и сиропов под брендом Coca-Cola (и его разновидности) составили примерно 53% от общей выручки.

Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов безалкогольных напитков - Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite.

Основным сырьем для компании являются пищевые и непищевые подсластители. Пищевые подсластители, используемые в Соединенных Штатах, представляют собой кукурузный сироп с фруктозой; за пределами США, сахароза. Основными непищевыми подсластителями являются аспартам, сахарин и др.

Выручка компании за год составляет от 31 млрд долларов и выше, чистая прибыль - от 6 млрд долларов.

На протяжении последних лет (2000-2012) Соса-Cola является самым дорогостоящим брендом в мире.

В России деятельность компании до июля 2008 года относилась к операционному сегменту «Евразия» (куда включались страны СНГ, Ближнего Востока, Индии), выручка которого составила свыше $2 млрд. С июля 2008 года группа «Евразия» была реорганизована, и сейчас Россия относится к группе «Евразия и Африка». Интересы компании в России представляет российское представительство компании The Coca-Cola Export Corporation (ООО «Coca-Cola Export Corporation») офис которого расположен в Москве.