Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Однако заключительный этап не обязательно заканчивается «смертью» или ликвидацией организации (так называемое остаточное наследие организации), что даст организации возможность начать новый жизненный цикл. Организация может быть объединена в более крупную организацию или может быть разбита на более мелкие организации, в зависимости от ситуации, может быть в стадии роста или зрелости.

Поэтому изменения во внешней или внутренней среде приведут к новому этапу организационного развития, что приведет к нарушению динамического баланса. Кризисная ситуация может возникнуть, если руководители организации не смогут обеспечить согласованность внутренней и внешней среды. Кризис - это сигнал для перехода на следующую стадию развития, это сигнал о том, что накоплен достаточный потенциал, чтобы поднять развитие на новый уровень эффективности.

Как мы все знаем, жизненный цикл обычной промышленной компании составляет около 30 лет, но, согласно исследованиям американских компаний, только половина из 500 000 компаний, организованных каждый год, может выжить в течение 1,5 лет, в то время как одна из пяти компаний имеет только 10 года. По мнению консультантов по управлению, даже самые консервативные организации, характеризующиеся стабильными рыночными позициями, испытывают кризисы не реже одного раза в 50–60 лет. Для меняющихся российских условий фаза разработки может длиться полтора года, обычно месяцы. Каждое переходное состояние может быть «мертвой точкой» или «точкой невозврата», после которой организация не может остановить кризисный процесс и больше не существует. Если организация сможет преодолеть «мертвую точку» и перейти к новому качеству и организовать новый бизнес, то ее жизненный цикл будет выглядеть как «расческа».

Итак, сколько организаций имеют так много разных типов жизненных циклов. Разница заключается в наборе фаз и основных параметров, которые относятся к этой фазе. Каждый этап имеет определенные функции. В качестве важного фактора, влияющего на среднюю продолжительность жизни организации, эксперты укажут: масштаб, отрасль применения, тип продукта, степень комбинации, степень диверсификации, горизонтальная и вертикальная интеграция, технологический уровень, общее состояние условий на национальном и мировом рынке, успешность управления (структура Стратегия), имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат и т. Д.).

1.2 Основные модели жизненных циклов организации

Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из которых обеспечивает различную основу для изменений. Однако следует отметить, что нет единой точки зрения на классификацию каждого этапа жизненного цикла организации. Общим для всех методов является то, что каждая фаза соответствует жизненному циклу человека, и каждая фаза соответствует определенным параметрам организации (например, цель, стиль руководства и т. Д.). Их анализ позволяет сделать вывод, что организация находится на определенной стадии своего жизненного цикла.

Итак, Д. Миллер и П. Фризен определили пять этапов развития, основанных на изменяющихся организационных условиях, инновациях и организационной стратегии: рождение, развитие, зрелость, процветание, упадок и критерии, которые можно использовать для определения стадии организационного развития (таблица 2).

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания» (рис. 2).

Рисунок 2 - Стадии жизненного цикла организации

Этап 1 - Создание организации (предпринимательство). Организация все еще находится в зачаточном состоянии, и жизненный цикл продукта формируется. Цели все еще расплывчаты, а творческий процесс свободен. Для перехода к следующему этапу необходимо предоставить ресурсы: перед организацией стоят две основные задачи: получить доступ к необходимым ресурсам и освоить механизм конкуренции. На этом этапе внешняя среда, в которой находится организация, очень важна, потому что, когда предприниматель планирует начать свой собственный бизнес, ему нужен капитал, что вынуждает его строить отношения с банками и другими компаниями. Вам нужно получить разрешение правительства штата, лицензию и т. Д. Начинающему предпринимателю нужно набирать сотрудников. Для этого ему нужны услуги по трудоустройству. Конечно, ему нужны «технологии». Для этого он также обращается к внешней среде и, естественно, нуждается в рынке сбыта. Поэтому на данном этапе необходим особенно тщательный и всесторонний анализ ситуации.

Второй этап - организационный рост (коллективный). Инновационный процесс предыдущего этапа развивается. Задача принимает форму. Коммуникация и структура внутри организации остаются в значительной степени неформальными. С развитием организации усилилось разделение труда и профессионализация управления, что в свою очередь привело к образованию новых структурных подразделений. Члены организации тратят много времени на развитие механических контактов и проявляют высокую приверженность. На данном этапе перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия для экономического роста, добиться качественных товаров и услуг.

Фаза 3 - Организационная зрелость (формализация и управление). Структура стабильна, и введены правила, которые определяют программу. Основное внимание уделяется эффективности и стабильности инноваций. Органы, принимающие решения и принимающие решения, становятся основной частью организации. Роль высшего руководства возрастает, а процесс принятия решений становится более сбалансированным. Роли ясны, и выход на пенсию членов организации представляет серьезную опасность. На этом этапе бюрократия руководства организации может возникнуть. Чтобы этого не произошло, необходима корректировка системы децентрализации и стимулирования управления. Миссия организации заключается в обеспечении общих стратегических возможностей, а также в поддержании и укреплении стабильных позиций на рынке.

Стадия 4-Снижение тканей. Поскольку рынок сокращается из-за конкуренции, организация сталкивается со снижением спроса на ее продукты и услуги. Лидеры ищут способы завоевания рынков и новых возможностей. Спрос на работников с наиболее ценными профессиями растет. Количество конфликтов увеличивается. Менеджмент пытается обуздать тенденцию к снижению. Механизмы принятия и принятия решений централизованы. Во время рецессии необходимо привнести новую жизнеспособность в организацию, значительно скорректировать ее стратегию и внести необходимые организационные изменения.

Автор следующей модели Р. Холл разработал экологический подход для организации. Рождение и основание означает создание организма, который получает ресурсы на входе и обеспечивает продукт, который удовлетворяет потребителя. Трансформация означает, что организация начинает постоянно и неуклонно меняться в соответствии с законами «организационной экологии». Увядание / смерть означают конечный результат краха организации, когда ее ресурсная база велика и абсолютно исчерпана. По данным многочисленных исследований Р. Холл проанализировал пять стадий снижения ткани и возможные меры по предотвращению процесса:

Фаза 1 - «Ослепление», и решением является «достоверная информация».

Второй этап - «ничего не делать» требует «соответствующих мер».

Третий этап - «неправильное действие» требует «правильных мер».

Фаза 4 - «Кризис» означает эффективную реструктуризацию.

Этап 5 - «Сбой» - удаление организации из домена организации.

В модели Базаров определяет различные этапы и циклы организационного развития на основе стабильности / изменчивости стоимости организации. Этапы развития в рамках одинаковой ценности: формирование организации, интенсивный рост, стабильность, кризис, восстановление / смерть.

Цикл развития характеризуется изменениями в общей системе ценностей. На основании этих настроек выделяются следующие периоды времени (рисунок 3):

1) Стороны (приоритет общения, внутренняя целостность организации, общие принципы общения):

2) Механизация (последовательность, определенность, значение внутренней организации имеет приоритет);

3) Внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессе»);

4) Управление качеством (ценность комплексного позиционирования качества для всех и каждого).

Б. З. Мильнер руководит следующими этапами жизненного цикла: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, процветание, полная зрелость и старение.

Самые популярные модели - Л. Грайнер и А. Адизес.

Проанализировав множество конкретных ситуаций, Л. Грейнер пришел к выводу, что наиболее важными параметрами, определяющими модель организационного развития, являются: возраст организации, размер организации, этап развития, этап революции и темпы роста отрасли.

Основываясь на этом заключении, он выделил пять этапов эволюции, которые были заменены внутриорганизационной революцией, вызванной соответствующим кризисом.

Таблица Л. Грайнера с описанием каждого этапа жизненного цикла организации. 3.

Стадии жизненного цикла по Л. Грейнеру четко показаны на рисунке 5. Как видно из рисунка 3, в модели Грейнера развитие организации на самом деле зависит от роста организации, и в целом эта модель может применяться только к очень крупным компаниям.

Таблица 3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Рисунок 3 – Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру

Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной.^[1]

В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.

Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

На графике (рис. 5) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.

Рисунок 5 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации

Анализируя различные этапы жизненного цикла, вы можете отметить:

- Нет явных признаков перехода от одного этапа к другому.

-Длительность этапа четко не определена. В каждой организации это может быть своим. Более того, продолжительность каждого этапа зависит от текущего уровня экономического развития страны. Правда в том, что рано или поздно организация проходит все эти этапы.

- При наличии достаточных условий каждая стадия жизненного цикла может быть разделена на две основные стадии: стадию роста и стадию старения: стадия роста характеризуется большей гибкостью, чем управляемостью; o в фазе старения, напротив, управляемостью. Для гибкости.

На каждой стадии развития компания сталкивается с двумя типами трудностей и проблем: o Болезнь роста, которая почти неизбежна, и ткани можно преодолеть, o Гистопатология, которую трудно излечить самостоятельно.

Основная идея модели - связать развитие организации с развитием организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы: рост и старение, а также следующие две фазы: уход, младенчество, детство («топливо, топливо»), молодежь, процветание, стабильность, аристократия, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Характеристики каждого этапа жизненного цикла организации включают в себя:

Во-первых, сестринское дело Организация не имеет действительной организации, но имеет философию бизнеса и энтузиазм одного или нескольких учредителей. Обсудите, разработайте задачи и оцените рынок. Предприниматели ориентированы на продукт, но пока сложно представить рыночный спрос на этот продукт. Если предприниматель верит в эту идею и хочет рисковать в новом бизнесе и может найти финансовую поддержку, то этот этап можно считать завершенным, и организация переходит к следующему этапу.