Файл: Проектный контроллинг (Теоретические аспекты понятия проектный контроллинг).pdf

Введение

Актуальность данной темы оправдана тем, что в настоящее время российская экономика на фоне усиления конкуренции и отрицательного влияния мирового финансово-экономического кризиса, перманентно растущего прессинга на экономику Российской Федерации через различные санкции, проявляются отрицательные тенденции, сопряженные с сокращением доходов предприятий и организаций, замедлением темпов роста экономики. В данных непростых условиях, при реализации различных проектов, возникает необходимость уделить особенное внимание проектному контроллингу.

Эффективное управление проектами невозможно без контроля его качества, объема и графика выполнения работ, затрат и др. Все основные элементы проекта должны быть определены еще до его начала, чтобы создать базу для контроля. Таким образом, время и ход выполнения работ в физическом и стоимостном выражении являются основными контролируемыми параметрами в процессе реализации проекта.

Степень разработанности проблемы. Проблема изучения проектного контроллинга относится к числу тех проблем, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных, так и в зарубежных исследованиях.

Информационной базой исследования послужили работы таких авторов: А.Т. Зуб, И.И. Мазур, В.А. Заренков, А.Г. Ивасенко, Л.Н. Боронина, Д.В. Осипов, В.Ю. Баганов, М.В. Грачева и др.

В общем и целом, в текущее время изучаемая проблема характеризуется достаточно высоким уровнем теоретической разработанности.

Объектом исследования является организация управления проектами.

Предметом исследования выступают проектный контроллинг.

Целью работы является исследование теоретических и методологических подходов к проектному контроллингу.

В соответствии с указанной целью был поставлены следующие задачи:

1. исследовать понятие проектный контроллинг;
2. изучить цели и содержание проектного контроллинга;
3. изучить мониторинг проекта;
4. изучить измерение прогресса выполнения работ и анализ результатов;
5. изучить процесс принятия решений;
6. изучить процесс управления изменениями;
7. исследовать проектный контроллинг в сельскохозяйственном предприятии на примере проекта «Выращивание кукурузы на зерно» в ООО «Большевик».

При работе над поставленной проблемой были использованы общенаучные методы анализа, синтеза, сравнения и др.

Курсовая работа на тему: «Проектный контроллинг» состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические аспекты понятия проектный контроллинг

1.1. Понятие проектный контроллинг

Проекты редко осуществляются строго по расписаниям, со скрупулезным выполнением бюджета и завершаются строго вовремя. Нередко совершаются ошибки, происходит что-то непредвиденное, изменяются окружающие условия проекта. В организациях, где одновременно осуществляются несколько проектов, необходимо контролировать текущие и завершенные проекты и их места в деятельности организации.

Контроль — систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Проектный контроллинг представляет собой сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.^[1]

Контроль — необходимый элемент исполнения проекта, поскольку является основным процессом управления реализации проекта.^[2] Команда исполнения проектом координирует и направляет технические и организационные взаимосвязи проекта. В ходе реализации проекта накапливается информация о выполнении работ, возникающих проблемах.

Информация включает в себя:

• результаты проекта — продукты или услуги, требования к которым были отражены в плановой документации, и которые должны быть произведены или предоставлены для завершения проекта;
• информацию об исполнении расписания;
• информацию об исполнении бюджета проекта;
• информацию о соответствии продукции проекта требованиям к качеству (о степени достижения стандартов качества);
• информацию о степени использования ресурсов проекта.

В случае, если в процессе сравнения достигнутых показателей с запланированными не обнаруживается отклонений, то исполнение проекта завершается в штатном режиме. Если же констатируются отклонения параметров проекта, то разрабатываются корректирующие воздействия путем внесения изменений в исходные параметры проекта.^[3]

1.2. Цели и содержание проектного контроллинга

По мнению И.И. Мазур — основная цель контроля проекта — обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности планирования.

Содержание проектного контроллинга состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми.

Система контроля представляет собой часть общей системы УП, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.^[4]

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 1).

Рисунок 1. Система управления обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать любой его части, пакету работ, отдельной работе. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется в виде иерархической системы нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, или и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие, и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, можно столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом (например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана). В системе управления третьего порядка число контуров должно соответствовать числу типов показателей. Пример системы третьего порядка (рис.2). Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром: входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.^[5]

Рисунок 2. Система с обратной связью третьего порядка

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации сроки окончания проекта, его фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования и тем большая нагрузка ложится на систему УП, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджеру нужно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через запланированные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.^[6]

По мнению А.Т. Зуб — для осуществления эффективного контроля проекта должна быть создана система контроля. В ее состав должны включаться мониторинг фактического выполнения работ, анализ состояния работ путем сравнения имеющихся результатов и контрольных показателей, набор корректирующих действий вплоть до остановки проекта. Если этого набора недостаточно для преодоления проблем исполнения проекта, должны быть предусмотрены возможности изменения контрольных показателей в пользу их большей реалистичности.^[7]

Система контроля также включает в себя разные типы контроля, каждый из которых имеет собственное содержание:

• общий контроль — оценка и координирование исполнения проекта в целом в соответствии с замыслом и планами проекта;
• контроль изменений замысла проекта — определяет факторы, которые ведут к изменению замысла, с целью удостовериться, что эти изменения полезны;
• контроль расписания — определяет необходимость изменения расписания проекта и корректирующие действия, направленные на координацию измененного расписания выполнения работ с общим планом проекта;
• контроль стоимости — контроль изменений в бюджете проекта;
• контроль качества — отслеживание отдельных параметров результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и определение причин неудовлетворительного выполнения работ.

Эффективная система контроля проекта основывается на следующих принципах:

1. Наличие всех необходимых планов проекта как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла). План должен быть конкретным, содержательным, фиксированным — не меняющимся или меняющимся в соответствии с процедурами, выявляющими существенные обстоятельства для изменения плана и связанными с оценками последствий таких изменений для завершения проекта.

2. Наличие формальной системы отчетности. Процедуры, формы, временные интервалы отчетности должны быть точно определены на основе единых критериев, а менеджмент проекта должен следить за неукоснительным исполнением этих процедур. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на заседаниях рабочих групп, команды проекта, они также должны докладываться руководству организации.