Файл: Проектный контроллинг (Теоретические аспекты понятия проектный контроллинг).pdf

2.3. Принятие решений

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Их рекомендуется также тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана.

1. Нахождение альтернативного решения. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

2. Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и привлечение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов.

Такой подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.

3. Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

4. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик результатов проекта.

5. Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение о прекращении проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, обусловленных интересами различных его участников.

2.4. Управление изменениями

Управление изменениями представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в его различные разделы. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.^[14]

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производятся сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.
3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.
4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

«Отчет о проблеме» – описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

«Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии.

«Описание предлагаемого изменения» – информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

«Сводная форма контроля изменения» – содержит обобщенную информацию об изменении (рис. 7).

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах, и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.^[15]

Рисунок 7. Пример формы контроля за изменением

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае, контроль за изменениями представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей, (рис. 8).

Все основные элементы проекта контролируются руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, расхождений фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают наличие:

• четких планов;

• ясной системы отчетности;

• эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

• эффективной системы реагирования.

Рисунок 8. Цикл контроля за изменениями

Завершающий шаг процесса контроля — действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на ликвидацию выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

3. Проектный контроллинг в сельскохозяйственном предприятии на примере проекта «Выращивание кукурузы на зерно» в ООО «Большевик»

3.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Большевик»

ООО «Большевик» - предприятие находится в Воронежской области, Хохольском районе, селе Староникольское, в 16 км от районного, и в 45 км от областного центров. По размерам это среднее сельхозпредприятие. Площадь сельхозугодий равна 4 439 га, пашни – 4 255 га. Основной деятельностью является возделывание зерновых культур. Дополнительными видами деятельности являются выращивание зернобобовых и масличных культур, а также разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока, разведение прочих пород крупного рогатого скота и буйволов.

В структуре посевных площадей зерновые занимают 1 639 га или 38,5%, зернобобовые – 570 га или 13,4%, масличные – 530 га или 12,5% от площади пашни, кормовые – 982 га или 23,1%. Урожайность культур находится на высоком уровне: озимая пшеница – 57 ц/га, ячмень – 50 ц/га, горох – от 30 до 40 ц/га, подсолнечник – 35 ц/га.

Порода КРС выращиваемая в хозяйстве - красно-пестрая. Всего поголовье КРС – 1 064 головы, из них коровы – 500 голов, молодняк всех половозрастных групп – 564 головы. ООО «Большевик» имеет статус племенного завода по разведению этой породы. Продуктивность на одну фуражную корову – 7 тыс. 300 кг молока в год. Поголовье высококачественное.

В 2019 году доходы предприятия составили 234 975 тыс.руб., расходы – 172 954 тыс.руб., разница между доходами и расходами – 62 021 тыс.руб. Чистая прибыль за отчетный период составила 61 082 тыс. руб. [Приложение 1].

Численность работающих – 107 человек. Годовой фонд оплаты труда составил – 40 064 тыс. руб. Средняя заработная плата – 31 202 руб.

3.2 Характеристика проекта «Выращивание кукурузы на зерно»

В 2019 году руководство предприятия в очередной раз столкнулось с задачей повышения эффективности ведения бизнеса. В условиях, когда урожайность уже возделываемых культур в хозяйстве приблизилась к максимальной, было принято решение ввести в севооборот новую культуру, которая сможет значительно увеличить доходность с 1 га. Этой культурой стала кукуруза, возделываемая на зерно.

Выбор на данную культуру пал по ряду причин: высокая урожайность – до 100 ц/га; минимальные вложения в основные средства ввиду наличия необходимой техники в хозяйстве; опыт возделывания кукурузы на силос и зеленый корм; возможность обучения новой технологии у предприятий, освоивших данную технологию ранее.

Для сравнения, при средней урожайности озимой пшеницы в хозяйстве – 57 ц/га, при цене реализации в 2019 году – 10 279 руб./тонну, доходность с 1 га составила 5,7 т. х 10 279 руб./тонну = 58 590 руб./га. Доходность ячменя – 5,0 т. х 9 552 руб./тонну = 47 760 руб./га. За основу для планирования урожайности кукурузы на зерно были использованы две цифры:

1. Средняя урожайность кукурузы в РФ в 2019 году – 57,5 ц/га, что при цене реализации в 2019 году – 10 059 руб./тонну дает доходность в 57 839 руб./га.

2. Средняя урожайность кукурузы в Курской области (соседний регион) – 84,4 ц/га, что при цене реализации в 2019 году – 10 059 руб./тонну дает доходность в 84 898 руб./га.

Сравнивая доходности на 1 га можно прийти к выводу, что при достижении урожайности, как в Курской области, кукуруза на зерно приносит больший доход, чем озимая пшеница на 26 308 руб./га или 44,9%. В тоже время, кукуруза на зерно приносит больший доход, чем ячмень на 37 138 руб./га или 77,8%.

Выращивание кукурузы на зерно на площади 100 га при достижении урожайности 84,4 ц/га даст прирост в выручке – 3 713,8 тыс.руб. относительно ячменя.

В 2019 году предприятие достигло общего уровня рентабельности в 37,9%, по озимой пшенице – 54,2%, по ячменю – 36,5%. Уровень рентабельности кукурузы на зерно, даже в случае достижения средней урожайности по РФ – 57,5 ц/га, при сохранении цен 2019 года, должен составить не менее 50%. В случае достижения урожайности как в Курской области – уровень рентабельности составит 88%.

В хозяйстве было принято решение запустить проект под названием «Выращивание кукурузы на зерно» на площади 100 га.

3.3. Элементы проектного контроллинга в проекте «Выращивание кукурузы на зерно»

Специалистами хозяйства был составлен бюджет проекта, который включил в себя:

• рабочий план;
• технологическую карту;
• фонд оплаты труда помесячно на всех этапах реализации проекта;
• план приобретения и использования семян;
• план приобретения и использования удобрений;
• план приобретения и использования пестицидов;
• план приобретения и использования горюче-смазочных материалов;
• план приобретения и использования запасных частей и материалов для ремонта;
• плановые затраты на электроэнергию;
• план приобретения и использования малоценных и быстроизнашивающихся предметов;
• прочие расходы по проекту в размере 5% от всех затрат;
• хлебо-фуражный баланс – документ, отражающий движение готовой продукции (поступление с поля, доработка на току, выбытие со склада по направлениям на внутрихозяйственные нужды, реализацию и т.д.)
• план реализации готовой продукции;
• план поступления денежных средств;
• план доходов и расходов.