Файл: Проектный контроллинг (Теоретические аспекты понятия проектный контроллинг).pdf

3. Наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций. Постоянно собирая и анализируя данные, руководство проекта и проектной организации для любого момента времени может определить состояние дел в аспекте соответствия реальной ситуации запланированной. Если такого соответствия нет, имеется возможность выяснить какие и в каких масштабах требуются корректирующие действия, а также каковы будут необходимые затраты и время.

4. Наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана). Эти возможности складываются из альтернатив действий, которые можно предпринять. Эти альтернативы образуют континуум, на одном полюсе которого находится возможность закрыть проект, на другом — ничего не предпринимать. Обычно прослеживается зависимость: чем радикальнее и эффективнее меры, предпринимаемые для «выравнивания» ситуации, там они затратнее. Поэтому выбор альтернативы определяется как наличными ресурсами, так и мастерством и опытом менеджера проекта, которые зачастую позволяют добиться лучших результатов с минимальным количеством ресурсов.

Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату. Можно отметить три шага процесса контроля (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс контроля исполнения проекта

1. Сбор данных. При разработке системы мониторинга (сбора данных) требуется точно определить, какие данные с наибольшей полнотой отражают прогресс проекта, а также периодичность сбора данных. Детальность анализа определяется остротой текущих проблем, а также глубиной и масштабностью корректирующего вмешательства в проект.

2. Анализ состояния, представляет собой оценку текущих работ и сравнение текущих результатов с запланированными, путем использования контрольных показателей.

3. Корректирующие действия применяются для приведения текущей ситуации в соответствие с планом или, по крайней мере, минимизации возможных несоответствий.^[8]

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи по измерению, прогнозированию и оценке складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекции плана. Обычно при УП контролируются три основные количественные характеристики: время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важный для анализа хода работ параметр — текущая (пороговая) дата, которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, текущих расхождений фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис. 4).

Рисунок 4. Отношение процессов контроля

К основным относятся:

• общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;
• ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, плановых показателях, прогноз с учетом имеющихся результатов.

К вспомогательным процессам контроля относятся:

• контроль за изменением содержания проекта;
• контроль за изменениями в расписании проекта;
• контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
• контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
• контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.^[9]

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместное ведение отчетности, контроля изменений содержания, расписания и затрат может быть представлено в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов, измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

• отслеживание: сбор и документирование фактических данных, определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
• анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
• корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Представление о том, что такое проектный контроллинг, а так же — его цели и содержание, у разных авторов схожи. Можно заметить лишь незначительные отличия. Это связано, прежде всего с источниками, которые взяты за основу исследования — современная учебная отечественная литература. Кроме того, использование зарубежной литературы, в рамках курсовой работы, представляется излишним, с одной стороны — в связи ограниченностью объема курсовой работы, с другой — возможными значительными отличиями от современных российских реалий.

2. Элементы проектного контроллинга

2.1. Мониторинг проекта

По мнению Е.М. Роговой, важным элементом системы контроля является мониторинг проекта. Это механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета.

Мониторинг позволяет осуществить сравнение заданных и фактических данных, касающихся планирования проекта и его реализации. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и организации, работающие вне его рамок. Мониторинг служит решению следующих задач:

• своевременное обнаружение проблем;
• отображение осуществленных операций, затрат и использованных ресурсов;
• улучшение работ в рамках проекта;
• распознавание возможностей последующего улучшения технологий;
• оценка качества управления проектом;
• экономия затрат;
• ускорение появления необходимых результатов проекта;
• определение ошибок и анализ их причин;
• обеспечение заинтересованных лиц информацией.

Для осуществления мониторинга необходимо сформировать команду, в соответствии со следующими правилами.

1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из экспертов, имеющих опыт осуществления проектов и знания особенностей данного проекта.

2. Команда изучает проект на месте его проведения.

3. Команда составляет краткие отчеты и передает их менеджменту проекта.

4. Предложения и рекомендации, сделанные командой, должны учитываться, а их реализация — проверяться при осуществлении дальнейших мониторингов.^[10]

Процедура мониторинга (рис.5).

Рисунок 5. Процедура мониторинга проекта

По мнению И.И. Мазур, мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ, и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо наладить обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах. Эффективное средство сбора информации — заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты исполнителей.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав данных и периодичность их сбора. Решения по этим вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля за реализацией проекта. Например, если основной приоритет — своевременность выполнения работ, то методы контроля за использованием ресурсов и затратами можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются:

• • на метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку он отслеживает лишь моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена тогда, когда достигнут ее конечный результат;
  • метод детального контроля, который предусматривает оценку промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценки незавершенных работ в процентах. Для этого организации, реализующие проекты, разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях, специфичных для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии работ проекта метод детального контроля дает только в том случае, если оценка их завершенности делается корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

• • метод «50 — 50», в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень их завершенности определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
  • метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, что соответствует критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены ниже (рис. 6).

Рисунок 6. Критерии для контроля и требуемые данные^[11]

Обычно данные о количественных показателях собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля в соответствии со структурой СРР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных работ, важно на этапе создания системы контроля выбрать соответствующие весовые коэффициенты для определения обобщенных показателей.

Например, использование в таком качестве коэффициентов продолжительности работ приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес работы может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость — достаточно надежный показатель значимости работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например в случае использования дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определение удельных весов работ на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

2.2. Измерение прогресса выполнения работ и анализ результатов