Файл: Процессы принятия решений в организации ( Теоретические основы процесса принятия решений в организации).pdf

Таким образом, в результате анализа методов оптимизации управленческих решений в ООО «Хлебопек» выявлено, что в организации существуют проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и принятия оптимальных решений в разрешении сложных ситуаций, связанных с развитием и функционированием производственной системы.

При принятии решений руководитель, по мнению 52% респондентов, осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления. 39% отметили, что руководитель основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, 9% - отметили, что решение руководителя зависит только от личных качеств руководителя.

Рисунок 12 - Решение руководителя при принятии управленческих решений

Количество информации, необходимое для принятия управленческого решения, зависит от сложности стоящей проблемы. Степень сложности связана с количеством различных частей, аспектов, деталей, понятий и мерой их взаимосвязанности и взаимозависимости. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном или групповом решении. В ООО «Хлебопек» 50% решений являются не оптимальными, или приносят не 100% результат.

Стиль руководителя при принятии управленческих решений в ООО «Хлебопек», по мнению большинства респондентов авторитарный (55%), но, вторая половина считает, что руководитель применяет демократический стиль. В данном случае у руководителя нет четкого стиля принятия решений, в итоге могут приниматься как индивидуальные, так и коллективные управленческие решения.

В результате проведённого опроса в ООО «Хлебопек» было выявлено, что 58 % сотрудников отметили то, что руководитель часто благодарит работников за сделанную работу только в том случае, когда работа выполнена действительно хорошо. Это объясняется тем, что руководители считают, что благодарность, сказанная в случае, когда работа выполнена не на должном уровне, снижает ценность похвалы и не поощряет подчинённых к повышению эффективности работы и своих профессиональных качеств.

Таким образом, проведенный анализ управленческих решений в организации позволяет сделать вывод, что решения в ООО «Хлебопек» сильно зависят от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек - генеральный директор, что может являться негативной тенденцией. Так, негативной тенденцией является то, что для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя; неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что происходит в организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия и разработки решений

3.1 Общие рекомендации повышения эффективности процесса принятия решений

Процесс принятия и разработки управленческого решения реализуется через определенные функции, которые могут иметь общий или частный характер. К общим (основным) функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль.

В процессе планирования своей деятельности ООО «Хлебопек» рекомендуется уделять особое внимание решениям [18, с. 66]:

• о миссии и целях организации;
• о состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;
• о стратегии и тактике достижения поставленных целей;
• о бюджете организации;
• о выборе инвестиционных проектов;
• о целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;
• о стратегии ценообразования;
• о каналах сбыта и распределения продукции;
• о разработке новых видов товаров и услуг;
• о способах проведения рекламных кампаний.

В результате анализа принятия и разработки управленческого решения для ООО «Хлебопек» разработаны рекомендации, необходимые руководителю при эффективной реализации управленческих решений:

1. Стимулировать хорошую работу исполнителей;

2. Получать удовлетворение от хорошо выполненной работы;

3. Организовать учебу исполнителей;

4. Своевременно устранять возникшие в процессе реализации решений

отклонения и несоответствия;

5. Принимать решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

6. Оценивать потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

7. Оценивать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию [20, с. 47].

По результатам анкетного исследования, направления развития эффективной деятельности организации заключаются в следующем:

1. Коллектив организации выявляет важность профессиональной составляющей работников. Решением в данном случае будет являться профессиональное обучение персонала, разработка регламентов, усиление влияния планирования, отчётности и контроля с целью проведения коррекционного обучения;

2. Выявляется слабость власти. Она может проявляться в нарушениях технологической и исполнительной дисциплины. В этом случае необходима нацеленность на создание производственных технологий;

3. Создание продуманной системы мероприятий с целью повышения преданности персонала своей организации. Но заниматься данным направлением без наличия хорошо подготовленного персонала или в слабоструктурированной организации затратно и бесперспективно. Персонал начинает выдвигать на первый план групповые интересы в противовес интересам дела.

4. Необходимо уделить особое внимание формированию корпоративной культуры, традиций. Тогда каждый сотрудник будет чувствовать себя защищённым и причастным к коллективу.

5. Только треть респондентов отметили, что руководитель допускает, чтобы подчинённые участвовали в обсуждении сроков, методов и целей выполнения получаемого задания. Но такая ситуация свести на нет инициативность сотрудников. Руководству необходимо позволить работникам высказывать своё мнение о получаемых приказах и считаться с этим мнением. Подчинённому необходимо знать о цели задания, а возможность изменения сроков и методов выполнения повысит степень адаптации сотрудника к трудовой деятельности. Это положительно скажется на его морально-психологическом состоянии и, следовательно, на эффективности работы.

6. Подчинённые нуждаются в доверии со стороны начальника для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала.

7. Руководству следует обращать внимание сотрудников на значимость их работы для общества в целом, на осознание гражданской ответственности перед людьми.

8. Руководителям организации необходимо следить за тем, чтобы конкурентная борьба между работниками за престижные и высокооплачиваемые должности не сказывалась отрицательно на отношениях в коллективе.

Для устранения проблемы негативного поведения сотрудника на управленческое решение руководителя организации рекомендуются следующие наиболее вероятные способы поведения руководителя в ответ на негативные приемы сотрудника.

1. Поручить задание сотрудника «А» сотруднику «Б», который уже согласился выполнить это задание или более трудное.

2. Прежде всего, такую ситуацию необходимо предать гласности перед членами коллектива как можно раньше. Далее предупредить, что несвоевременное выполнение задания приведет к лишению премии, поощрения и т.д.

3. Не вступать в мелочные споры, задания такому сотруднику давать публично, подчеркивая, что оно не труднее и не сложнее, чем те, которые поручаются

4. Давать поручения в соответствии с должностными инструкциями, передать это задание другому сотруднику, подняв уровень требовании.

5. Сказать, что выполнение или невыполнение общественных поручении сотрудник должен организации, которые давали ему эти общественные поручения .

7. Необходимо сказать: «Хорошо, задание передаю другому, но и премию… оплату за его выполнение также получит ваш коллега».

Таким образом, эффективный процесс принятия и разработки управленческого решения способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации, эффективное и качественное исполнение управленческих решений.

3.2. Способы повышения методов оптимизации управленческих решений, применяемых в ООО «Хлебопек»

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

ООО «Хлебопек» рекомендуется применять следующие методы оптимизации:

• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

Анализ показал, что наиболее приемлемым для ООО «Хлебопек» будет метод прогнозирования.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации [24, с. 57].

Наиболее важные задачи прогнозирования:

• разработку прогноза рыночной конъюнктуры;
• выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;
• выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;
• экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

• системность;
• комплексность;
• непрерывность;
• вариантность;
• адекватность и оптимальность.

Также, не менее важным для рассматриваемой организации будет метод моделирования.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

• сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;
• ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

• физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);
• аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема;
• математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.