Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие управление. Основные функции менеджмента).pdf

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе с точки зрения распределения ресурсов. Он содержит подробную информацию по продукту, по инвестиционным данным и источникам финансирования. Он разрабатывается в производственных единицах.[5]

Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. Посредством этого типа планирования разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использование ресурсов, внедрение новых технологий. Обычно это планирование проводится на один год. Планы - это подробное описание целей и задач, установленных долгосрочными и среднесрочными планами.[16]

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов для фирмы и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, производственных планов, планов по материально-техническим ресурсам. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, установленных долгосрочными и среднесрочными планами.[12]

Календарные планы составляются на основе информации о наличии заказов, степени использования мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товарного предложения, рыночных условий. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, подготовку рабочей силы. Планы по маркетингу продуктов и предоставлению услуг включают показатели для экспорта продукции, предоставления технических услуг и услуг.[18]

Таким образом, можно планирование предоставляет возможность заблаговременного учета внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для деятельного функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

1.2  Организация, как функция управления

Необходимость организации определена для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов. Основная задача организации как функции управления, - это формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.[10]

Необходимо заметить, что для специалиста в области управления организация как функция представляется в качестве сознательно формализованной структурой определяющаяся должностными обязанностями с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Для эффективности совместной работы предъявляет необходимость обязательного понимания своих функций каждым работником предприятия. [10]

Организация, как функция управления обусловлена:

–наличием целей, являющимся результатом реализации функции планирования;

–четким определением и распределением обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях;

–системой обеспечения исполнителя ресурсами, в т.ч. и в первую очередь информационными;

–формой предоставления определенной свободы действий исполнителям.[17]

Основным направлением организационной деятельности является процесс группировки различных видов деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Управленческая функция базируется на двух постулатах рациональной организации определяющихся:

-принципом единства целей, при котором организация деятельности работников должна быть обусловлена сотрудничеством в достижении общей цели;

-принципом эффективности, который заключается в достижении целей в заданные сроки с наименьшими затратами.

При этом важным обстоятельством является индивидуальная эффективность, которая:

-отражает уровень выполнения задач конкретным специалистом;

-отражает уровень групповой эффективности с выполнением задач группой специалистов;

-отражает общую эффективность работы, - синергетический эффект.[2]

В рамках функции управления, организация направлена на непрерывное выполнение вопросов решающихся одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Данный процесс в упрощенном варианте представляется:

– установлением общих целей для данного периода;

– подготовкой конкретных планов работ;

– формированием ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана;

– наделением исполнителей полномочиями;

– координацией деятельности исполнителей.[3]

В теории управления, организационная функция управления, рассматривает вопросы диапазона и уровни управления. Каждый конкретный случай определяется, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель.[2]

Существует три уровня управления: высшее, среднее и низшее управление. С ростом уровня управления возрастает сложность управления, повышается ответственность за принятие решений, возрастает потребность в менеджере, усложняется координация. В последние годы устойчивая тенденция заключается в стремлении организаций сократить количество уровней управления, что можно объяснить следующими причинами: затратами, усложненностью отношений и искажением информации и в целом усложненностью управления.[8]

Расчеты и исследования показали, что на самом высоком уровне количество подчиненных должно быть в диапазоне 4-8, на самом низком уровне - 15-20. Возникает вопрос, - что, же влияет на диапазон контроля? Прежде всего, это способность четко определять полномочия, наличие технических средств передачи информации, способность подчиненных работать в групповых методах. Считается, что в группах, в количестве более чем 10 человек коллектив делится на подгруппы, увеличивается количество разногласий и утверждений, повышается сложность принятия решений.[14]

Количество уровней управления влияет на такой элемент теории управления, как управляемость.

Управляемость - это реакция контролируемой системы на влияние системы управления. Это характер восприятия коллективом решений, принятых менеджером. Существуют различные виды реакции на управленческое влияние: бездействие, формальное отсутствие инициативы, сопротивление, активность, дополнительная активность, энтузиазм. Все это проявление низкой или высокой управляемости, что, конечно, зависит от принятой системы мотивации и от профессионализма менеджера. Теория управления определяет, что для повышения качества управления необходимо, прежде всего, повысить управляемость, которая будет выше, когда руководство будет инновационным, стратегическим, демократическим и профессиональным.[9]

В начале прошлого столетия проблемам организационного характера уделялось особое внимание, что было связано с социальными революциями в странах Европы. В России науку об организации создавал А.А.Богданов, дав ей название тектология - всеобщая организационная наука (от греч. тектон – строить), Поборником научной организации труда в России был П.М. Керженцев, создавший лигу НОТ. Он организовав несколько всероссийских конференций по проблемам касающимся организации труда. Кроме того, был создан Центральный институт труда, который возглавлял А.К.Гастев, - просуществовавший три года.[13]

Классификация организационных структур представляется:

1) Организационной структурой по продукту.

Данная структура предполагает создание в структуре фирмы независимых экономических подразделений: - производственных подразделений, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, специализация производственных отделов материнской компании для определенных типов или групп продуктов и передача им полномочий для управления дочерними компаниями по производству и маркетингу.

Функциональные услуги производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам осуществления единой политики и координации деятельности внутри фирмы в целом.[17]

Поскольку сам производственный отдел действует как центр прибыли, он выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто реализуется через совместные или переплетенные директораты, дополненные поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании.[6]

2). Организационной структурой для региона.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти единицы с точки зрения содержания и характера деятельности могут выступать в качестве производственных отделов и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний для всех видов продукции. Отдел возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных отделов.[4]

3). Смешанной структурой.

Предполагается сочетание различных типов организационных структур управления. Это наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов в построении организационной структуры. Эта структура наиболее характеризуется наибольшей своей распространенностью Эта структура отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует необходимости комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание секторальных и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании.[1]

Таким образом, организация как процесс является функцией для координации многих задач.

1.3 Контроль, как функция управления

В современной интерпретации понятие «контроль» означает: процесс, обеспечивающий достижение целей организации, которые необходимы для выявления и разрешения проблем до достижения их степени серьезности.[15]

Функция контроля направлена на характеристику управления, позволяющая выявлять проблемы и проводить корректировку деятельности организации соответствующим образом до того момента, когда эти проблемы перейдут состояние кризиса.

Контроль должен быть всемерным. Данное деяние не может оставаться в исключительно в рамках менеджера, производящего «контроль». Контроль должен осуществляться вне зависимости от должностного положения или звания. Его осуществление должно быть основано в рамках неотъемлемой части должностных обязанностей.[18]

Цель контроля определена выявлением недостатков и ошибок, их своевременным исправлением и предотвращением возможных повторений. Контроль должен осуществляться, - объектами, людьми, действиями.

Исходя из современных теорий управления, контроль является необходимым фактором практически на всех этапах деятельности менеджера:

-в случае разработки планов требуемых ресурсов, проверяются и экстраполируются возможные ошибки прошлых аналогичных работ;

- при организации работы проводится проверка сотрудников на их компетентность.[3]

Таким образом, управление из изолированной функции становится вспомогательной подфункцией, - этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль, на наш взгляд, - это процедура сравнения плановых и фактических показателей.[17]

Типы контроля подразделяются:

-на оперативный контроль, который обусловлен процессами организации по преобразованию продуктов или услуг.

-на финансовый контроль, связанный с контролем финансовых ресурсов по мере их поступления в организацию;

-на структурный контроль определяющийся основным вниманием на то обстоятельство, как структурные элементы организации соответствуют их назначению;

-на стратегический контроль, при котором основное внимание уделяется на степень эффективности стратегии организации в достижении целей. Обычно основное внимание уделяется структуре, управлению, технологиям, трудовым ресурсам организации, а также информационным системам и системам оперативного управления.

Методы документального и фактического контроля представляются:

1. Проверкой, определяющейся ее осуществлением, по отдельным проблемам касающимся финансово-хозяйственной деятельности на основании отчётных, балансовых и расходных документов. Выявлением нарушений финансовой дисциплины с использованием вариантов для их устранения.[12]

2. Обследованием, охватывающим широкий спектр финансово-экономических показателей рассматриваемого экономического субъекта с целью определения уровня его финансового состояния и возможных перспектив развития. В процессе обследования создается возможность осуществления контрольных обмеров выполнения работ, расхода материала, топлива, энергии и т.д.