Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ проводим по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Необходимые данные для проведения факторного анализа приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Баланс рабочего времени РА «Лабиринт» в 2009 – 2010 годы
Из данных таблицы 2.4. видно, что на предприятии «Лабиринт» общий уровень рабочего времени соответствует Трудовому законодательству. Никаких дополнительных праздников и выходных не предоставлено.
Анализ использования рабочего времени рекламного агентства «Лабиринт» за 2009 – 2010 года представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Анализ использования рабочего времени РА «Лабиринт» за 2009 -2010 гг.
Из данных таблицы 2.5. видно, что на предприятии «Лабиринт» за 2009 – 2010 годы произошло увеличение персонала на 1 человека, что способствовало увеличению объемов предоставляемых услуг. Соответственно, увеличился фонд рабочего времени на 7,99 чел.- час. Продолжительность рабочего дня осталась неизменной 8 часов соответственно, отработанных дней каждым работником предприятия осталось прежним 228 дней, это свидетельствует о том, что на предприятии потерь рабочего времени за 2009 – 2010 годы не происходило.
Анализ состава и структуры персонала показал, что большинство работников имеют высшее образование, что положительно сказывается на высокий уровень кадрового потенциала работников и большие возможности для его использования и развития. Но также можно выявить и отрицательную черту рекламного агентства. Численность персонала «Лабиринт» составляют в основном специалисты и руководители, а сотрудников, которые непосредственно изготавливают продукцию - не достаточно для компании, так как с каждым годом объем предоставляемых услуг значительно увеличивается.
Глава 3 Разработка оперативного плана управления персоналом рекламного агентства «Лабиринт»
3.1 Предложение конкретных мероприятий по рассматриваемому вопросу
С использованием исходных данных, других факторов в рекламном агентстве «Лабиринт» составлен план работы с персоналом на 2011 год представленный в таблице 3.1. и в который по необходимости в течение 2011 года могут вноситься изменения.
Таблица 3.1 - План работы с персоналом по «Лабиринт» на 2011 год.
Таблица 3.1. отражает мероприятия, направленные на повышение эффективности управления кадрами на предприятии, что позволит повысить качество работы персонала, и, в конечном итоге, положительно отразится на конкурентоспособности предприятия. Оперативный план составлен с учетом всех потребностей персонала.
3.2 Определение величины эконмического эффекта от
предложенных мероприятий
Исходя из предложенных в подразделе 3.1. проектных мероприятий проведем экономическое обоснование для некоторых мероприятий и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий.
1. Определить потребность в привлечении персонала.
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в РА «Лабиринт». В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом
, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
2. Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации.
В мировой хозяйственной практике при повышении квалификации высшего руководства повышение прибыли предприятия происходит на 2-4%, при повышении квалификации персонала среднего звена прибыль повышается на 1-3%, а нижнего звена – на 1-2%. В этой связи целесообразно провести курсы повышения квалификации для высшего и среднего звеньев персонала рекламного агентства. Определим затраты, предполагаемый доход, срок окупаемости и экономический эффект после внедрения данного мероприятия, представленные в табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Экономический эффект от проведения курсов повышения квалификации персонала.
Необходимые данные для проведения факторного анализа приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Баланс рабочего времени РА «Лабиринт» в 2009 – 2010 годы
| Элементы рабочего времени | 2009 г. | 2010 г. |
| Календарное время, дней | 365 | 366 |
| Выходные и праздничные дни | 116 | 116 |
| Номинальное время, дней | 253 | 254 |
| Не выходы, дней | 21 | 21 |
| В том числе: очередные и дополнительные отпуска | 21 | 21 |
| по болезни | 0 | 0 |
| отпуска по беременности и родам | 0 | 0 |
| Фактически используемое время, дней | 228 | 229 |
| Фактическая продолжительность дня, часов | 7,99 | 7,99 |
| Эффективный фонд рабочего времени, часов | 1 821,7 | 1 829,71 |
Из данных таблицы 2.4. видно, что на предприятии «Лабиринт» общий уровень рабочего времени соответствует Трудовому законодательству. Никаких дополнительных праздников и выходных не предоставлено.
Анализ использования рабочего времени рекламного агентства «Лабиринт» за 2009 – 2010 года представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Анализ использования рабочего времени РА «Лабиринт» за 2009 -2010 гг.
| Показатель | 2009 год | 2010 год | Абсолютное отклонение |
| Среднегодовая численность работников | 11 | 12 | 1 |
| В том числе основные: - верстальщик | 1 | 1 | 0 |
| - дизайнер | 1 | 2 | 1 |
| Отработанно дней одним верстальщиком, дизайнером за год | 228 | 229 | - |
| Отработанно часов одним оператором, специалистом и руководителем за год | 1 821,7 | 1 829,71 | - |
| Отработанно часов одним верстальщиком, дизайнером за год | 1 821,7 | 1 829,71 | - |
| Средняя продолжительность рабочего дня для операторов, специалистов и руководителей, ч. | 7,99 | 7,99 | - |
| Средняя продолжительность рабочего дня для верстальщика, дизайнера, ч. | 7,99 | 7,99 | - |
Из данных таблицы 2.5. видно, что на предприятии «Лабиринт» за 2009 – 2010 годы произошло увеличение персонала на 1 человека, что способствовало увеличению объемов предоставляемых услуг. Соответственно, увеличился фонд рабочего времени на 7,99 чел.- час. Продолжительность рабочего дня осталась неизменной 8 часов соответственно, отработанных дней каждым работником предприятия осталось прежним 228 дней, это свидетельствует о том, что на предприятии потерь рабочего времени за 2009 – 2010 годы не происходило.
Анализ состава и структуры персонала показал, что большинство работников имеют высшее образование, что положительно сказывается на высокий уровень кадрового потенциала работников и большие возможности для его использования и развития. Но также можно выявить и отрицательную черту рекламного агентства. Численность персонала «Лабиринт» составляют в основном специалисты и руководители, а сотрудников, которые непосредственно изготавливают продукцию - не достаточно для компании, так как с каждым годом объем предоставляемых услуг значительно увеличивается.
Глава 3 Разработка оперативного плана управления персоналом рекламного агентства «Лабиринт»
3.1 Предложение конкретных мероприятий по рассматриваемому вопросу
С использованием исходных данных, других факторов в рекламном агентстве «Лабиринт» составлен план работы с персоналом на 2011 год представленный в таблице 3.1. и в который по необходимости в течение 2011 года могут вноситься изменения.
Таблица 3.1 - План работы с персоналом по «Лабиринт» на 2011 год.
| Мероприятия | Срок исполнения | Ответственный исполнитель |
| 1 | 2 | 3 |
| Определить потребность в привлечении персонала | Март 2011 г. | Отдел кадров |
| Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации | IV кв. 2011 г. в течение года | Отдел кадров |
| Составить, утвердить список резерва на замещение должностей | I кв. 2011 г. | Руководитель отдела кадров |
| Провести техническое обучение рабочему персоналу | II – III кв. 2011 г. | Директор, отдел кадров |
| Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности | I – IV кв. 2011 г. | Руководитель |
| Контроль качества продукции предприятия | В течение года | Инженер по качеству |
| Ремонт бытовых помещений | II квартал | Подрядная организация |
| Оказание помощи учащимся – заочникам, а также студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положенная по закону) | В течение года | Отдел кадров |
| Составить программу переподготовки персонала, обучение вторым профессиям, освоение нового оборудования | В течение года | Отдел кадров |
| Организация эффективной системы охраны труда. | В течение года | Директор, отдел кадров |
| Укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного | II квартал | Администрация, |
| Составить программу спортивных мероприятий с участием работников | II квартал | Администрация |
| Обновление существующего сайта в Интернете. | I кв. 2011 г. | Инженер по качеству |
| Пересмотреть должностные инструкции | II квартал | Администрация |
| Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы. | II квартал | Отдел кадров |
| | | |
Таблица 3.1. отражает мероприятия, направленные на повышение эффективности управления кадрами на предприятии, что позволит повысить качество работы персонала, и, в конечном итоге, положительно отразится на конкурентоспособности предприятия. Оперативный план составлен с учетом всех потребностей персонала.
3.2 Определение величины эконмического эффекта от
предложенных мероприятий
Исходя из предложенных в подразделе 3.1. проектных мероприятий проведем экономическое обоснование для некоторых мероприятий и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий.
1. Определить потребность в привлечении персонала.
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в РА «Лабиринт». В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом
, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
2. Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации.
В мировой хозяйственной практике при повышении квалификации высшего руководства повышение прибыли предприятия происходит на 2-4%, при повышении квалификации персонала среднего звена прибыль повышается на 1-3%, а нижнего звена – на 1-2%. В этой связи целесообразно провести курсы повышения квалификации для высшего и среднего звеньев персонала рекламного агентства. Определим затраты, предполагаемый доход, срок окупаемости и экономический эффект после внедрения данного мероприятия, представленные в табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Экономический эффект от проведения курсов повышения квалификации персонала.
| Мероприятие | Затраты, тыс. руб. | Предполагаемый доход, тыс. руб. | Экономический эффект, тыс. руб. | Срок окупаемости, лет |
| Повышение квалификации высшего звена руководства | 5 | 9,35 | 4,35 | -- |
| Повышение квалификации среднего звена | 4 | 6,23 | 2,23 | -- |
| Итого: | 9 | 15,58 | 6,58 | 0,73 |