Файл: «Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа».pdf

- обеспечение соответствия Политики в области качества целям организации;

- обеспечение успешного функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Прогноз продаж услуг ООО «Логистикс-Тех» основывается на анализе следующих факторов рынка: анализ собственного потенциала фирмы, анализ конкурентов, анализ целевого рынка, анализ макросреды, анализ сильных и слабых сторон товара (конкурентоспособность), оценка риска. Для выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность фирмы, нами был проведен анализ внешней макро- и микросреды ООО «Логистикс-Тех» методом SWOT (Рис. 3).

Сильные стороны

Большой опыт работы

Использование инновационных методов и технологий

Квалифицированные опытные специалисты

Лояльный персонал

Высокий уровень системы менеджмента качества

• производственные возможности;

• технологический уровень;

• дилерская сеть (система сбыта);

• маркетинг и реклама;

• финансовая устойчивость организации;

• относительное положение по издержкам;

• обслуживание потребителей (сервис).

Стратегическими индикаторами конкурентоспособности организации являются показатели:

• ее доля на рынке;

• рост продаж;

• рост чистой прибыли;

• рост прибыли на акционерный капитал;

• рентабельность реализованной продукции;

• рентабельность труда - особенно для трудоемких производств;

• рентабельность основных средств (капитала) (особенно для капиталоемких производств);

• рентабельность материальных затрат (особенно для материалоемких производств);

• рентабельность оборотных средств (для материалоемких и других производств);

• рентабельность производства (всех активов организации).

Этапами оценки конкурентоспособности организации методами формализации факторов успеха (конкурентных преимуществ) являются:

1) формирование ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ), определяющих конкурентоспособность организации;

2) ранжирование факторов успеха, определяющих конкурентоспособность анализируемою организации и конкурентов;

3) определение общего рейтинга конкурентоспособности организации по данным индивидуальных рейтингов дифференцированных факторов и индекса рейтингов анализируемой организации и конкурента;

4) отношение полученных результатов (но данным рейтингов дифференцированных факторов) анализируемой организации и конкурента: а) по уровню товарной конкурентоспособности; б) по уровню эффективности производства;

5) определение интегрального индекса конкурентоспособности организации с учетом коэффициентов весомости товарной конкурентоспособности и показателей эффективности производства.

Подход к определению конкурентоспособности организации с использованием показателей эффективности производственно-экономической и коммерческой деятельности, основан на учете эффективности использования ресурсов организации; объемов и эффективности продаж; эффективности затрат; эффективности

б) финансовой устойчивости (защищенности привлеченною

капитала):

- коэффициент капитализации;

- коэффициент автономии;

- коэффициент соотношения заемных и собственных средств;

- коэффициент соотношения заемных средств и всех средств;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

в) деловой активности организации:

- производительность труда;

- фондоотдача и материалоотдача;

- коэффициенты оборачиваемости всех активов, в том числе оборотных средств.

Методы определения показателей финансового состояния организации в системе оценки ее конкурентоспособности также занимают важную роль в оценке конкурентоспособности. Финансовое состояние организации характеризуется показателями ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности.

Оценка конкурентоспособности организации матричными методами основана на выявлении внешних и внутренних факторов конкурентоспособности организации и определенной зоны ее хозяйствования (сегмента на рынке), на котором организация имеет или хочет получить конкурентные преимущества.

К внешним факторам конкурентоспособности организации относятся следующие факторы:

- ужесточение конкуренции;

- революционные изменения в технологиях;

- колебание конъюнктуры на рынке;

- тенденции, опасности, которые вытекают из состояния внешней среды.

Стратегическими рыночными индикаторами при матричных методах являются показатели:

- спроса на товары организации и фазы развития спроса;

- доли организации на рынке;

- темпа роста продаж;

- рентабельности продукции, продаж, собственного капитала, всех активов;

- конкурентоспособности товаров организации;

- уровня развития менеджмента;

- инновации;

- инвестиции;

- роста чистой прибыли.

Рассмотрим этапы определения зон хозяйствования организации на рынке.

Этап 1. Изучение потребностей рынка, выбор технологий с целью удовлетворения потребностей, анализ типов клиентов. При этом различные категории клиентов и товары для удовлетворения потребностей рассматриваются как различные зоны хозяйствования.

Этап 2. Определение географии потребностей при сегментации рынка.

Этап 3. Стратегический анализ перспектив организации в каждой зоне хозяйствования, зависящих от возможностей роста спроса, рентабельности активов, экономических, технологических и социально-политических факторов.

Этап 4. Выявление зависимости перспектив роста спроса от фаз развития спроса (начальная фаза роста, бум, насыщение объема рынка, покупательская активность, торговые и нормативно-технические барьеры при вхождении на рынок).

Этап 5. Определение перспектив организации в зависимости от конкурентного статуса (стратегия, инвестиции, менеджмент и особенности конкурентов в данной хозяйственной области).

Наиболее популярным в категории матричных методов является матрица SWOT-анализ, показатели которого были предложены Томсоном и Стриклендом и представлены в таблице ниже:

Известным методом определения конкурентоспособности организации является матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) «доля рынка - темпы роста продаж», которая используется для определения зон хозяйствования мультитоварной организации и в конечном итоге - его конкурентоспособности.

Матрица позволяет принимать следующие варианты решений по повышению конкурентных позиций организации на рынке:

1) оберегать и укреплять сектор «звезды»;

2) избавляться от «собак»;

3) осуществлять жесткий финансовый контроль использования прибыли в секторе «дойные коровы», обновлять товарный ассортимент;

4) осуществлять инвестиции в секторе «трудные дети» при гарантии превращения «трудных детей» в «звезды»;

5) распределять финансовые ресурсы между зонами хозяйствования с учетом обеспечения их стратегического развития.

Зоны хозяйствования организации на рынке определяются не только взаимодействием «доли рынка и темпов роста продаж», но и стадиями жизненного цикла товара.

Выбор товарной политики организации производится на основе анализа взаимосвязей зон хозяйствования (для мульти продуктовой организации). Рассматриваются следующие варианты.

Вариант 1. Комбинация товаров типа «трудные дети», «звезды» и «дойные коровы» - это оптимальный вариант, который обеспечивает долгосрочный рост сбыта, прибыли и умеренную рентабельность продаж.

Вариант 2. Комбинация товаров типа «трудные дети» и «звезды» - положительный вариант, но рисковый, так как характеризуется неустойчивостью рентабельности продаж.

Вариант 3. Комбинация товаров типа «дойные коровы» и «звезды» обеспечивает хорошие текущие финансовые результаты, но при отсутствии новых товаров может лишить организацию перспективного развития.

Вариант 4. Комбинация товаров типа «дойные коровы» и «собаки» ведет к снижению продаж и их рентабельности.

Другим употребляемым матричным методом определения конкурентоспособности организации является использование матрицы на основе оптимизации соотношения конкурентоспособности товаров и занимаемой организацией доли на «конкретном рынке». Матрица имеет благоприятные зоны хозяйствования, зоны риска и неблагоприятные зоны.

Здесь рассматривается соотношение цена-качество, а также рост продаж, т.е наличие растущего спроса. Показатели товара в данном случае - экономические и параметрические. Так, к данному типу оценки продукта можно отнести упомянутые выше метод интегральных показателей, структурный метод, который также за основу берет продукцию.

Комплексные методы отличаются от вышеперечисленных тем, что в них используются не только настоящие, но и потенциальные оценки конкурентоспособности. В данном случае в качестве показателей берется прибыль текущая и возможная. К нему относится метод экспертных оценок.

Также интересен метод пяти сил Портера, эти влияющие силы представлены следующим образом:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

не отнесенные уставом к компенсации общего собрания участников Общества; открывает расчетные, валютные и другие счета в банковских учреждениях. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается уставом Общества, внутренними документами и договором, заключенным между Генеральным директором и Обществом. В прямом подчинении у Директора ООО «Логистикс-Тех» находятся зам. директора, бухгалтерия, отдел кадров, отдел продаж, отдел закупок, производство, вспомогательный отдел. В состав производственного отдела входят: руководство отдела (начальник отдела) и специалисты-проектировщики (главные специалисты производственного отдела, инженеры-проектировщики, техники-проектировщики). Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Для выполнения работ по ведению бухгалтерского учёта создана бухгалтерская служба, которая подчиняется главному бухгалтеру, с привлечением сотрудников других служб и подразделений, формирующих определённую учётную информацию. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ООО «Логистикс-Тех» является отдел кадров. Качество услуг компании обеспечено эффективной работой специализированных отделов.

-

На предприятии наблюдается увеличение выручки от продажи товаров в 2013-2014 гг. соответственно на 16,88% и на 4,57%. Прирост себестоимости товаров составил в 2013 г. 21,34%, а в 2014 г. – 0,54%. Валовая прибыль предприятия также увеличивается. В 2013 г. темп роста валовой прибыли был небольшой, в 2014 г. ситуация постепенно стабилизировалась. За исследуемый период в ООО «Логистикс-Тех» прибыль до налогообложения увеличился на 20,77% и 16, 64 % в 2013-2014 гг. соответственно возрос и налог на прибыль. В ООО «Логистикс-Тех» наблюдается рост чистой прибыли. Уровень чистой прибыли ООО «Логистикс-Тех» за 2013 г. увеличился 0,02%, а за 2014 г. – на 0,05%. За отчетный период рентабельность продаж компании увеличилась на 0,02 в 2013 г. и на 0,05 в 2014 г., однако в целом уровень рентабельность продаж компании остается довольно низким (0,48 % в 2013г. и 0,53 % в 2014г.).

Таким образом, ООО «Логистикс-Тех» является коммерческим предприятием и действует на принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости. Структура управления ООО «Логистикс-Тех» позволяет сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, что положительно сказывается на производственной деятельности. Основное направление деятельности компании – широкий спектр ИТ-услуг от проектирования до ввода в эксплуатацию ИТ-инфраструктуры и комплексных решений в сфере логистики. Анализ финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о эффективной деятельности организации.

Главная задача ООО «Логистикс-Тех» – достижение лидирующих позиций среди организаций, выпускающих аналогичную продукцию, путем полного удовлетворения заявленных и предполагаемых потребностей потребителей в сфере разработки, производства, ремонта, обслуживания и поставки продукции за счет успешного функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Сегодня компания LogistiX – это российский поставщик автоматизированных систем управления складом, лидер отечественного рынке WMS-систем. В настоящее время компания осуществляет полный спектр ИТ-услуг от проектирования до ввода в эксплуатацию ИТ-инфраструктуры и комплексных решений в сфере логистики, а также реализует их последующее обслуживание. В компании разработана и внедрена эффективная система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ РВ 15.002-2003, что подтверждено соответствующим сертификатом.

На базе собственных программных решений LEAD WMS компания реализует проекты по автоматизации складских комплексов для торговых и производственных компаний, распределительных центров, поставщиков услуг ответственного хранения, автоматизирует основные бизнес-процессы на складах со стандартной технологией работы в минимальные сроки и внедряет специализированное решение для комплексного управления логистикой предприятий.