Файл: исследование построения организационных структур.pdf

Переход организации от стратегии, ориентированной на производство продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребителей, требует от нее радикальных изменений в организационной структуре управления. Структурная и властная схемы такой организации должны быть перевернуты «с ног на голову»^[18].

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Если организация хочет сохранить себя на международной арене как единое целое, то возникающее в данном случае дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними является необходимым условием^[19].

Географическое размещение. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же функциональное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Размер предприятия. Структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией^[20]. Если фирма небольшая, и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (простая) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается на столько, что ими становится трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная или линейно-функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии и могут быть применены более сложные структуры управления.

Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры^[21].

Таким образом, эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.

1.2. Структурные проблемы и принципы формирования эффективной организационной структуры управления

Следует выделить и описать следующие элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи.

Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема^[22]. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и т. п.), органы управления и отдельные управляющие, а также отдельные работники (специалисты и вспомогательный персонал).

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной организационной структуре управления имеются, как минимум, два уровня управления. Когда уровней управления гораздо больше, субъекты управления какого-либо уровня (х) выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня (х+1) объектами управления^[23]. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемое без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, вызывающее перегрузку управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и принятия решений.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной организационной структуры управления (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные связи - взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между, так называемыми, линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления^[24].

Можно выделить следующие признаки неэффективной организационной структуры:

- низкая мотивация^[25]: решения представляются непоследовательными и произвольными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями; сотрудники не понимают, чего от них хотят и каким образом определяется их вклад; отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; имеются сотрудники, у которых наблюдается слишком большая нагрузка из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим;

- запоздалые и неправильные решения^[26]: важная информация поступает к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии); изолированность лиц, принимающих решения, в своих структурных подразделениях из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности; перегруженность сотрудников, принимающих решения, из-за того, что они не способны передать другим часть полномочий; отсутствие адекватных процедур оценки результатов решений, принятых в прошлом, подобных тем, которые принимаются сейчас;

- конфликты и слабая координация^[27]: отдельные сотрудники или группы сотрудников имеют конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов; имеются случаи, когда были упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи; сотрудники, выполняющие производственную работу, участвуют в планировании;

- рост расходов: в организации слишком много руководителей по сравнению с числом рядовых сотрудников; имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата;

- неадекватная реакция на изменение обстоятельств: в организации отсутствует специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям; вышестоящие органы реально не поддерживают нововведения и изменения; имеется недостаточная или неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)^[28].

Трудности могут быть вызваны и другими причинами, и, следовательно, истинные проблемы (например, подбор личного состава, стратегическая политика организации) могут оставаться невыявленными. Проблемы структурного характера влекут за собой свойственные им дилеммы – необходимость находить компромисс между справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями:

- потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе;

- четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц и штатных специалистов^[29].

Проблемы структурного характера могут особенно явно проступить в периоды перемен. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно, а также появляются, когда структурные изменения запаздывают и перестройка структуры оказывается неудачной.

В связи с существованием перечисленных выше проблем, можно выделить принципы формирования структуры управления.

Важным принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. В свою очередь функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда в линейном аппарате управления, а также разделение труда в функциональном аппарате управления. Разделение труда в линейном аппарате управления и количество в нем работников зависят от размеров предприятия и применяемых технологических процессов, которые в свою очередь определяются количественными и качественными характеристиками товаров и услуг^[30].

Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными ресурсами.

Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг^[31].

Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) для линейных руководителей и связанного с этим удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.

Принцип гибкости (адаптивности) системы: структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

Принцип экономичности: структура управления должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации^[32].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что для построения эффективной и рациональной организационной структуры нужно учитывать перечисленные выше факторы и принципы.