Файл: исследование построения организационных структур.pdf

Недостатки данной структуры: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений^[53].

В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий^[54]. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.

Руководитель организации

Координатор проектов

Руководитель производственных служб

Руководитель служб разработки и снаряжения

Руководитель служб

маркетинга

Руководитель проекта «А»

Руководитель проекта «В»

Руководитель проекта «С»

Рис. 7. Матричная структура^[55]

Недостатки структуры:

- нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;

- необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями;

- высокие накладные расходы;

- возможность принятия несвоевременных решений.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам. «Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации». Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов^[56].

Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших^[57].

---

Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.

Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего уровня – это руководитель и руководители функциональных подразделений (главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой проект является комбинацией рабочих групп.

Подчиненные

Подчиненный/ руководитель

Рабочие группы

Подчиненный/ руководитель

Руководитель

Рабочая группа

Рис. 8 Организационная структура управления на основе рабочих групп^[58]

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию^[59]. Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления^[60].

Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование; структура инерционна и с трудом реагирует на изменения^[61].

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

---

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе^[62].

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;
- большие затраты на координацию между инстанциями^[63].

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах^[64].

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция^[65]. Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

---

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность)^[66].

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

-  «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

-  «Как» осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

-  «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);

- руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

- критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

- инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»)^[67].

Основные виды целей: стремление к доходу; стремление к имущественному состоянию; стремление к благосостоянию; стремление к увеличению оборота (доли рынка); стремление к снижению расходов; завоевание имиджа.

Таким образом, каждой организации нужно определиться и разработать свою организационную структуру, которая наиболее подходит ей.

2.3. Анализ построения организационной структуры ООО «Форвард»

Общество с ограниченной ответственностью «Форвард» находится по адресу: 655150, р. Хакасия, г. Черногорск, ул. Дружбы, 12.

Основные виды деятельности:

• распил леса и его реализация;
• деревообработка;
• переработка и реализация древесины;
• реализация продуктов переработки древесного сырья;
• оказание услуг физическим и юридическим лицам по распиловке древесного сырья, в т.ч. дров для отопления.

ООО «Форвард» осуществляет названные виды деятельности с помощью собственной пилорамы.

Численность персонала ООО «Форвард» на 01.01.2020 г. составляет 46 человек, в том числе производственный персонал - 40 человек (основное производство - 38, вспомогательных - 2), непромышленный персонал - 6 человек.

Организационная структура ООО «Форвард» представлена далее на рисунке 9.

---

Управляющий

(Генеральный директор)

Экономист

Заместитель по производству и сбыту

юрист

Главный

бухгалтер

Бухгалтерия

Производственный участок

Рис. 9. Организационная структура ООО «Форвард»

В организационной структуре выделяется вертикальное и гори­зонтальное разделение труда.

В структуре ООО «Форвард» линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, ис­ходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, пол­ностью отвечающего за деятельность фирмы (генерального директора). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного под­разделения находится руководитель, наделенный большими пол­номочиями и осуществляющий все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которо­го по одному каналу проходят все каналы управления. В этом слу­чае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

Линейную структуру управления отличает пообъектное выде­ление руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уров­ня, то формируется своего рода иерархия руководителей конк­ретной организации. В данном случае действует принцип единона­чалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более строй­ной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но от­носительно небольшими возможностями решения проблем, тре­бующих узких, специальных знаний.

В организационной структуре ООО «Форвард» выделяются следующие звенья управления:

1 звено - Генеральный директор – руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании, а также финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. В подчинении у генерального директора - заместитель, главный бухгалтер, экономист, юрист.

---