Файл: исследование построения организационных структур.pdf

И

И

ЛР2

Рис. 1. Линейная структура управления^[34]

Достоинства:

- однозначность воздействия субъекта на объект управления;

- отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;

- возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий;

- высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива;

- обеспечение единства руководства сверху донизу^[35].

Недостатки:

- выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций;

- медленное и искаженное циркулирование информации;

- сложная координация деятельности отдельных исполнителей^[36].

Линейная структура управления используется либо как фрагмент в композиции крупной структуры, либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней^[37].

Функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Р

ЛР3

ЛР2

ЛР1

И

И

И

И

И

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления^[38]

Достоинства данной структуры:

- разделение управленческого труда по функциям.

- специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию.

- квалифицированное принятие решений.

Недостатки данной структуры:

- нарушение единства распорядительства и приоритетности отдельных команд;

- затруднение межфункциональной координации;

- усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

- создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями;

- сужение роли линейного руководителя^[39].

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления (рис. 3) – предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов).

---

Р

Р3

Р2

Р1

И

И

И

Рис. 3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления^[40]

Данная структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур^[41].

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т.д.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Достоинства структуры:

- разделение труда между линейным и функциональным руководителями;

- повышение оперативности и качества принимаемых решений;

- привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;

- более квалифицированная подготовка управленческих решений.

Недостатки структуры:

- возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления и переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов;

- возрастание расходов на содержание аппарата управления;

- удлинение процесса выработки команд управления;

- отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности;

- возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам^[42].

Дивизиональную структуру управления (division – подразделение) используют большинство крупных организаций (рис. 4). В 50-х годах шел процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т.е. предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя^[43].

---

Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.).

Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи.

Подразделения

Рис. 5. Дивизиональная структура управления^[44]

Преимущества данной структуры:

- гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде);

- оперативность принятия решений;

- междисциплинарный подход при решении проблем;

- ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки:

- интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают;

- растут затраты а управленческий персонал;

- уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам^[45]. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок^[46].

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.

---

Региональная организационная структура применяется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими- либо другими структурами^[47].

Для фирм, действующих на международных рынках выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму^[48]. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Выделяют несколько типов ЦФО:

- бизнес- единица - относительно самостоятельное производственно – коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности^[49]. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);

---

- центры доходов - ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;

- центры прибыли, под которыми понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны, в первую очередь, за увеличение нормы прибыли;

- центры затрат, под которыми понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

- венчур-центры – структурные подразделения или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем^[50].

Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия^[51]. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово–промышленная группа. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг является одним из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.

Грань между дивизиональными структурами с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим дивизиональным подразделениям.

2.2. Органические формы организационных структур

Среди органических форм организационных структур основными являются следующие: проектная; матричная.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проект А

Рис. 6. Проектная структура

Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы^[52]. Когда проект завершен, команда распускается.

---