Файл: исследование построения организационных структур.pdf

Введение

Тема, касающаяся построения организационной структуры, является очень важной, так как любая организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации); изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений); пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда. Поэтому данные факторы необходимо учитывать при построении организационной структуры.

Для разных организаций нужно организовать управление с учетом различных названных выше факторов и принципов.

Цель курсовой работы – исследование построения организационных структур.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть факторы, определяющие организационную структуру управления;

2. Исследовать структурные проблемы и принципы формирования эффективной организационной структуры управления;

3. Охарактеризовать недостатки и достоинства бюрократических структур;

4. Описать органические формы организационных структур;

5.Рассмотреть построение организационной структуры ООО «Форвард».

Тема курсовой работы исследуется в работах таких авторов, как Вершигора Е.Е., Вишнякова Е.С., Герчикова И.Н., Гончаров В.В., Друкер П., Кригер Б.С., Латфуллин Г., Лебедев О.Т., Муэрс Р., Ойхман Е., Саймон Г., Стволовой А.Б., Сторц Е.З., Уфимцева Я.Л., Филимонов Ю.Н., Харитонов Г.В., Шипунов В.Г., Шкатула В.И. и др.

Курсовая работа состоит из следующих элементов: введение, две главы, заключение и список использованных источников.

В первой главе курсовой работы исследованы понятие и сущность организационных структур управления.

Во второй главе представлены характеристики организационных структур.

1. Понятие и сущность организационных структур управления

1.1. Факторы, определяющие организационную структуру управления

Организационная структура представляет собой форму разделения труда по управлению предприятием (производством). Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ^[1]. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними^[2].

На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются:

- внешняя среда,

- внутренняя среда,

- выбранная стратегия^[3].

Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Рассмотрим факторы внешней среды.

1. Макроокружение создает общие условия состояния среды, в которой функционирует ор­ганизация. Оно определяется экономической, правовой, политической, социальной и технологической общественными компонентами. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако, степень влияния состояния макроокружения на различные органи­зации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.);

2. Непосредственное окружение определяет состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находит­ся в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом, важно подчерк­нуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым, формируя для себя дополнительные возможности и пред­отвращая появление угроз дальнейшему существованию^[4].

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо­средственное взаимодействие, выполняют роль посредников между общим окружением и подразделениями организации, формируя через за­дачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию органи­зации. Выявление этих институтов является первым шагом в выбо­ре структуры организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным агентом из внешней среды^[5].

Институты внешней среды характеризуют главным образом сложность и дина­мизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматривать свои организационные структуры, созда­вать новые подразделения, вносить изменения в работу су­ществующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды^[6].

Рассмотрим факторы внутренней среды.

Технология работ. Роль технологии в выборе организационной структуры управления для органи­зации получила общее признание. В данном контексте под техноло­гией работ понимается совокупность методов ведения бизнеса.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществлять ее координацию. Выделяются общие факторы, которые усложняют деятельность фирмы и затрудняют ее координацию:

- дифференциация (специализация);

- взаимозависимость отдельных лиц или групп;

- фактор неопределенности^[7].

Дифференциация является следствием увеличения размера предприятия и ее преимущества очевидны: работа выполняется тем, кто ее лучше всего сделает. Но специализация поднимает проблемы координации:

- проблема противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и потому желает снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают вдруг остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

- различные подразделения развивают свои взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках. Например. атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может быть контрастом веселой атмосфере отдела сбыта^[8].

Взаимозависимость. Выделяют следующие разновидности взаимозависимости работ:

1. При централизованной взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации^[9]. Например, центры обслужи­вания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом, но сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

2. Последовательная взаимозависимость работ появляется в ор­ганизации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем ее результаты поступят в другое подразделение. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае образцом такой взаимозависимости работ.

4. Всеобщая взаимозависимость является самой сложной из при­веденных здесь, так как состоит как бы из множества связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из подразделения в подразделение, а выполняются работниками разных функ­циональных подразделений, собранных в специальное подразделе­ние^[10]. Например, в процессе создания нового изделия его разработчики, инженеры-технологи, финансовый отдел и отдел сбыта то и дело ставят проблемы друг перед другом и в то же время ничего не могут полностью сделать сами.

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимоза­висимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

Например, до реорганизации в середине 80-х годов фирма «Ай Би Эм» де­лала упор на централизацию и связанную взаимозависимость меж­ду штаб-квартирой этой корпорации и ее подразделениями на бо­лее низких уровнях управления. Однако путем создания полуавто­номных региональных отделений «Ай Би Эм» удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими подразделения­ми и штаб-квартирой корпорации^[11]. При этом, внутри каждого отделе­ния между его подразделениями сохранилась связанная взаимоза­висимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и мар­кетинга.

Современные информационные технологии существенным об­разом изменили организационные структуры управления многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости^[12]. Это важно, в первую очередь, для последовательной и связанной взаи­мозависимостей, требующих большого обмена информацией между исполнителями. Примером использования новых информационных технологий явля­ется создание гибких производственных систем, позволяющих объ­единить в рамках единого рабочего процесса все три типа произ­водства - мелкосерийного, массового и опытного. Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур^[13].

Неопределенность деятельности организации обусловлена следующими причинами:

- незнание своих потребителей;

- ненадежность поставщиков;

- непредсказуемость лояльности и мнения персонала;

- отсутствие схем действий или стандартных заданий для каждого вида работ;

- неясность критериев оценки производственных показателей отдельных лиц и групп;

- изменения в окружении организации^[14].

Стратегия. Следует отметить, что выбор структуры для организации должен соот­ветствовать стратегии, принятой ею, так как при смене стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с выбором но­вой структуры^[15].

Следует рассмот­реть три возможных области стратегического выбора.

Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство организа­ции. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на выбор таких элементов структуры, как число горизон­тальных связей, масштаб и норма управляемости, количество иерар­хических уровней управления, число звеньев на каждом уровне управления, централизация и децентрализация. Например, привер­женность высшего руководства к централизации при осуществлении выбора структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию дополнительных контролирующих и подобных им подразделений^[16].

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, ка­кие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организа­ции имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение во всех элементах новой структуры. Например, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, не должно ограничиваться формированием в структуре только подразделений, обслуживающих промышленных потреби­телей. Игнорирование данного требования в сегодняшних условиях рос­сийской действительности большинством оборонных и промышленных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии^[17].