Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Теоретические аспекты влияния кадровой стратегии на работу организации на рынке труда).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация – это, прежде всего, люди. Те самые кадры, которые решают все. Несколько человек, работающих над выполнением какой-либо общей задачи, далеко не всегда являются коллективом в том его понимании, когда в качестве главной цели подобного объединения людей выделяется высокоэффективный труд. Этого можно достичь не только, если люди имеют личную заинтересованность в результате своей деятельности, но и, если они имеют общую цель, совместные интересы, особенную культуру работы, общения и отдыха.

Формированию по-настоящему дружного, ответственного и профессионального коллектива призвана способствовать кадровая стратегия. Это конкретные направления деятельности по управлению кадрами, одобренные руководством организации, которые обязательно учитывают имеющуюся специфику. Такая стратегия всегда долгосрочна и связана с общей стратегией организации. Иными словами, детальная разработка и корректировка плана действий по управлению кадрами осуществляются непрерывно, во внимание принимается абсолютно все – мотивация к труду, необходимость уменьшения или увеличения численности сотрудников, требования к квалификации, необходимые ресурсы и многое другое.

Грамотная разработка кадровой стратегии непременно должна базироваться на глубоком анализе как отдельных направлений управления кадрами, так и кадровой политики организации в целом, делать упор на устранение выявленных недостатков и на усиление положительных моментов. Это напрямую влияет на конкурентоспособность организации на рынке, создает условия для эффективного развития в целом, стимулирует к активной деятельности и развитию творческого мышления, к поиску новых, возможно, нестандартных, путей решения существующих проблем. Этим объясняется актуальность темы работы.

Цель работы – изучение особенностей кадровой стратегии торговых организаций. Для ее достижения необходимо реализовать ряд задач, среди которых:

- рассмотреть понятие кадровой стратегии организации;

- изучить основные понятия кадровой политики;

- исследовать кадровую стратегию торговой организации ООО «ЭкоГрупп»;

- выявить показатели эффективности управления персоналом;

- определить пути совершенствования кадровой стратегии торговых организаций.

Предмет исследования – теоретические и практические вопросы разработки эффективной кадровой стратегии организации. Объект работы – кадровая стратегия.

В работе применялся ряд методов, среди которых наблюдение, анализ, обобщение. Работа включает в себя ведение, основную часть, в которую входит три главы, а также заключение, в котором отражены главные выводы по итогам реализованного анализа и итоги работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАБОТУ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ ТРУДА

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

Кадровик-профессионал является не только хорошим знатоком трудового законодательства и кадрового делопроизводства, но и мастером высокого класса в области стратегического управления кадрами. По мнению некоторых специалистов, кадровая стратегия представляет собой традиционное планирование мероприятий по работе с персоналом, что не верно.

Основная цель кадровой стратегии заключается в обеспечении предприятия квалифицированным персоналом. Она помогает осуществить масштабные задачи предприятия на всех стадиях ее деятельности максимально эффективно [8, c.54]. Алгоритм создания стратегии управления персоналом предприятия заключается нескольких этапах [4, c.98].

1) Проведение предварительной аналитической работы. Важно определить роль и возможности сотрудников, а также службы персонала в общем в достижении миссии и стратегии предприятия. Следует установить стремления предприятия, включающие в себя, например, формирование имиджа хорошего работодателя, который проявляет заботу о работниках. Необходимо проанализировать значительное количество сведений (миссию и стратегию предприятия, данные о численности специалистов, структуру компании) [9, c.43].

2) Определение задач, потребностей и перспектив службы персонала. Получение информации у коллег (например, у линейных руководителей) о конкурентоспособности и ключевых показателях функционирования предприятия, микроклимате и отношениях в рабочих группах. Таким образом, следует провести анализ внутренней и внешней среды компании.

3) Внесение конкретики в задачи службы персонала по части разработки кадровой стратегии. Для этого собираются представления, мысли, идеи, которые появляются после изучения массива сведений о предприятии. Затем полученные данные структурируются исходя из разделов, куда включаются цель и задачи, методы, направления деятельности, планируемые мероприятия, финансовое обеспечение, в т.ч. на проектную работу, желаемые итоги. Кадровая стратегия документируется.

4) Уточняется стратегия и разрабатывается определенная программа и планы действия. Для реализации стратегии, ее конкретизируют в виде дерева целей и итогов. После этого уточняют цели в программах и планах деятельности, устанавливая задачи, мероприятия, исполнителей, сроки, ресурсы. Каждое мероприятие должно касаться специфики базовых кадровых процессов на предприятии – подбора, оценки, развития и мотивации.

Словарь HR-а «Стратегия управления персоналом» является вариантом поиска, отбора и применения средств и ресурсов, которые помогают достигнуть поставленной задачи в области кадровой политики. Качество персонала представляет собой соответствие качественных и количественных свойств персонала нынешним и будущим потребностям предприятия [11, c.76]. Опытные успешные руководители служб персонала предлагают ряд рекомендаций.

1) Создавать пошаговую функциональную стратегию исходя из положений общей стратегии, т.е. вносить конкретику в деятельность отдела согласно стратегии предприятия, чтобы все сотрудники видели в ней логическое продолжение собственной деятельности.

2) Грамотно формулировать стратегические положения, т.к. их точность и четкость будут доступны для понимания стратегии персоналом, положительно скажутся на эмоциональном состоянии и мотивационном эффекте [4, c.98].

3) Формировать стратегию исходя из опережаемого управления, учитывая вероятные организационные изменения, т.е. заблаговременно делать прогноз трудностей и эффекта от последующих изменений.

4) Нацеливаться на достижение баланса между интересами конкретных отделов и предприятия в общем, для чего необходимо изучить специфику рабочих процессов и коллективов.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Разрабатывая ее, HR-служба всегда определяет программу развития персонала компании на перспективу. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки. Изменения кадровой политики могут проходить по двум направлениям. Остановимся на них более подробно [9, c.43].

Направление «сверху вниз». При изменении стратегических задач руководство компании принимает решение о внесении изменений в кадровую политику. Например, в благоприятные времена компания стремилась захватить долю рынка, расширяла свое влияние, соответственно требовались дополнительные квалифицированные работники. В кризис у фирмы могли появиться другие задачи – удержать завоеванные позиции и сократить издержки. Поэтому прекращался набор новых сотрудников, персонал сокращали.

Направление «снизу вверх». Менее распространено на практике. Например, когда сами сотрудники провоцируют изменения в кадровой политике. К этому может привести снижение уровня лояльности персонала к компании, массовый отток работников и сложности в подборе [11, c.87]. Сегодня ситуация на рынке труда региона изменилась – нужные специалисты держатся за свои рабочие места и не ищут новую работу. Свободных на рынке опытных кандидатов стало меньше, привлекать их дорого, кроме того, коллектив компании стареет. Разрабатывая концепцию изменений в кадровой стратегии, нужно спланировать мероприятия по каждому HR-направлению.

Подбор и адаптация. Оцениваем ситуацию с комплектацией кадрами. Если есть вакансии, в первую очередь для их закрытия используем внутренние ресурсы (кадровый резерв). Если наблюдается избыток персонала, планируем сокращения. Для сотрудников, занявших вакантные места, планируем мероприятия по адаптации.

Обучение. Анализируем систему обучения, сложившуюся в присоединяемой компании. Возможно, были локальные нормативные акты, касающиеся вопросов обучения. Если это так, включаем их в кадровую политику «материнской» компании. Планируем занятия по развитию коммуникационных навыков – ведь надо обучать персонал присоединяемых компаний, как общаться с новыми людьми.

Мотивация. Унифицируем систему оплаты труда в компании после слияния. Для этого анализируем все схемы выплаты заработной платы, которые были в присоединяемых фирмах. Вводим единообразие (если в материнской компании были оклады и премии, а в присоединяемой – нет, теперь у всех одинаково – оклады и премии) [6, c.65].

Корпоративная культура. Анализируем корпоративные традиции культуры в присоединяемых компаниях и внедряем лучшие из них. Организуем встречи сотрудников, проводим мероприятия по командообразованию. Используя внутреннюю газету, сайт, оповещаем об изменениях в традициях, при необходимости учим, как по-новому взаимодействовать с коллегами.

Кадровое делопроизводство. Проводим кадровый аудит (в присоединяемых компаниях), выявляем и исправляем нарушения. Вводим единые стандарты (сроки, требования) для работы с кадровыми документами. Как мы уже говорили, в изменении кадровой политики участвуют руководители из разных подразделений компании. В основном это генеральный и финансовый директора, директор по персоналу, руководители подразделений, другие представители топ-менеджмента [16, c.43].

Кадровая политика – это одна из основных систем, регулирующих взаимоотношения членов коллектива, именно на ее совершенстве базируется общий успех деятельности предприятия. Если современными правилами установления порядков внутри организации пренебречь, то такая фирма не сможет составить достойную конкуренцию остальным участникам рынка.

Несовершенная кадровая политика имеет ряд последствий, которые негативно влияют на общую корпоративную атмосферу: низкая производительность, отсутствие сплоченности коллектива, невыполнение прямых обязанностей и игнорирование распоряжений руководства, отсутствие мотивации качественно работать, низкие продажи и недостаток выгодных клиентов. Самые действенные способы ее улучшения могут быть связаны с финансовыми затратами и длительным адаптационным периодом, т.к. люди не всегда с первых дней принимают разные изменения. Совершенствуя систему грамотно и постепенно, каждый член коллектива со временем осознает, что инновации проводились для их блага и не ради ущемления прав рядовых сотрудников [32, c.76].

Правильная система оплаты труда – один из основных аспектов совершенствования кадровой политики. Для трудоспособных граждан нашей страны вопрос получения достойной оплаты своего труда, чаще всего, стоит на первом месте и выступает в роли основного мотивационного элемента. Если работники компании будут уверены в завтрашнем дне и знать, что руководство организации всегда поощрит их за успешный труд, то такие лица будут дорожить своим рабочим местом и сделают все возможное для успеха фирмы.

Административному составу необходимо четко понимать, что система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы люди не просто монотонно выполняли работу, а принимали активное участие в судьбе фирмы и проявляли максимальную инициативность, особенно в решении сложных ситуаций [15, c.87]. Для успешного совершенствования кадровой политики путем установления рациональной оплаты труда работников начальникам необходимо продумать следующие моменты: оптимальный график оплаты (в зависимости от выработки, количества часов или дневной ставки), составляющие основного фонда зарплаты, аспекты деятельности для выплаты надбавки стимулирующего характера [18, c.65].

Достаточное финансовое стимулирование работы обеспечит предпринимателей преданным коллективом, который будет не просто гнаться за большей зарплатой, а оставаться заинтересованным в успешной деятельности компании [28, c.65]. Чтобы рядовые работники успешно выполняли работу, сами руководители должны ставить перед ними четкие задачи. Члены руководящего состава также должны обладать рядом необходимых навыков для проведения успешной корпоративной политики. Необходимостью повышать, в первую очередь, свои собственные навыки начальники довольно часто пренебрегают.