Файл: Кафедра ифнт дипломная работа тема работы Роль лидера в создании эффективной команды на примере Закрытого.pdf

22 3.
Участникам более интересно выполнять поставленные задачи, если они сами могут влиять на рабочую деятельность команды, участвовать в принятии решений ;
4.
У каждого из участников есть нереализованный творческий потенциал, который можно использовать для участия в проблемных зонах.
Препятствия к созданию эффективной команды:
1.
Неясные или неправильно поставленные цели;
2.
Отсутствие координирования деятельности команды;
3.
Негативный и подавляющий настрой;
4.
Коммуникационная перегрузка;
5.
Отсутствие анализа ситуации или неполное ее видение.
Команда является более эффективной при следующих условиях:
1.
Координирование деятельности, постановка задач и разработка стратегии в условиях неопределенной среды;
2.
Многообразие и размытость критериев отбора стратегических вариаций;
3.
Деятельность направлена на одновременную реализацию нескольких стратегий;
4.
Есть необходимость координации сложной деятельности;
5.
Большой разброс во мнениях сотрудников, касающихся оценки альтернатив стратегии;
6.
Присутствие противостояния мнений заинтересованных позиций;
7.
Высокая степень сопротивления стратегическим нестабильностям.
Эффективность деятельности рабочей группы зависит от:
1.
Контроля количества членов командного состава;
2.
Распределения функциональных обязанностей членов группы;

23 3.
Координирования рабочих ролей участников командной деятельности.
Взяв за основы управление этими типами командной работы, можно отслеживать результаты рабочего процесса, повышая эффективность группы и расширяя границы успешности.
Первое: влияние на эффективность деятельности команды с помощью управления количеством членов командного состава.
Опыт большинства управляющих компаний показывает, что слишком большой или слишком маленький количественный состав команды не будет таким эффективным, как наиболее оптимальное для решения задач количество сотрудников в команде, хотя, как правило, стремление как к увеличению численности членов группы, так и к его уменьшению её оправданно. В первой ситуации увеличение числа квалифицированных работников увеличит объемы и количество выполнения задач. Во второй - увеличивается скорость коммуникативных связей между участниками ,а соответственно и скорость решения задачи. Самой идеальной позицией было бы стремление к меньшей численности участников, но достаточно большой с уровнем компетентности ее участников для соответствия требованиям решения задач.
Удобнее всего команде, которая состоит из двух участников, так как короче коммуникационная связь. В группе с большим числом участников присутствует неупорядоченность коммуникаций, которая ведет к функциональной разлаженности и возможной растрате времени впустую.
Стоит помнить, что любой взаимодействие между участниками команды заключает в себе потенциальную конфликтную ситуацию, с повышением командного состава появляется высокая вероятность организационных проблем.
Если численность в команде становиться слишком большой, стоит разделить ее на некоторые подгруппы, после этого предоставить каждой

24 подгруппе отдельную часть задания и сохранить общее управление группой.
Если не организовать данное разделение, то группа разделиться сама на неформальные подгруппы, основываясь, например, на симпатиях друг к другу. Это затрудняет контроль и организацию выполнения задачи и снижает результативность работы группы. Соответственно лучше контролировать процесс деления команды на подгруппы, четко представляя решение командных задач.
Второе: влияние на эффективность деятельности команды с помощью распределения функциональных обязанностей членов группы.
Эффективность командной деятельности значительно зависит от личных качеств членов команды и их взаимоотношений. Необходимо, чтобы любой участник мог применить свои навыки и способности на достижение командных целей.
Стоит часто оценивать соотношение между уровнем достижения результатов команды и необходимый уровень компетентности для того, чтобы своевременно заметить грядущие проблемы и успеть реорганизовать соответствующие функциональные обязанности, устроить необходимые тренинги и т.п.
Третье: влияние на эффективность деятельности команды с помощью координирования рабочих ролей участников командной деятельности.
При отборе людей в команду обычно мы учитываем их опыт, навыки, знания, проще говоря – уровень квалификации, но для формирования эффективной команды следует включить в критерии отбора и личностные качества участников.
В рабочей деятельности команды сотрудники в основном выполняют роли двух видов: командную, в основе которой заложены особенности личностей команды и функциональную, которая базируется на профессиональных квалификациях сотрудников.

25
Я думаю, что стоит выделить девять основных командных ролей.
Практика показала, один участник команды может и чаще всего исполняет не одну, а несколько ролей. Каждая роль необходима к применению в определенные временные рамки и наиболее максимально использована для эффективности рабочего процесса. Например, в начале работы для разработки стратегии требуется креативность, новые идеи, гибкость ума, то есть нужен «мыслитель».
Естественно, извлечь максимум полезных свойств из ролей команды, все участники группы должны знать специфику ролей своих коллег. Ясно, что для этого стоит добиться атмосферы доверия и сплоченности. Зачастую в современных организациях сталкиваются с дисбалансом командных ролей, соответственно приходится работать с тем, что есть, поэтому существует вероятность постоянной текучести кадров.
Командные роли можно представить в виде таблицы 1.
Роль
Качества участника роли сотрудника и его вклад в работу группы
Возможные отрицательные стороны
Мыслитель
Направление в творческую сторону, развито воображение, креативность, инновационное стремление.
Генератор идей и нестандартного мышления в команде.
Медлительность в принятии решения относительно выбора новой идеи, нехватка опыта и коммуникативного общения, эмоциональная неустойчивость
Исполнитель
Исполняет идею в действие.
Воплощает решения во вполне исполнимые задания. Создает упорядоченность в действиях команды
Нехватка гибкости в мышлении.
Трудность с восприятием идей.
Нежелание перемен.
Доводчик
Отличается усидчивостью и добросовестностью. Контроль за полнотой и своевременностью выполнения заданий.
Излишняя взволнованность состоянием рабочего процесса.
Неумение делегировать полномочия. Излишнее эмоциональное переживание из-за

26 несерьезного отношения к выполнению его задач с внешней стороны
Оценщик
Держится позиции беспристрастного анализатора рабочей ситуации, точность в оценках, широта мировоззрения относительно возможностей решения задач.
Отрицания воздействия мотивации и эмоциональной поддержки
Несклонность к творческому мышлению. Желание подавить инициативу коллег.
Исследователь ресурсов
Качественный дипломат, развиты коммуникационные навыки. Владеет искусством импровизации, искатель благоприятных возможностей.
Позитивный настрой, общительность.
Неустойчивость интереса, зависит от настроя и энтузиазма
Необходим внешний контроль.
Переменчивость в выборе задач.
Формировщик
Целеустремленность, ориентир на решение задач, мотивация побуждение к стремлению всей группы. Ориентир на превосходство, динамичность, энергичность, высокая работоспособность.
Легко впадает в состояние раздражительности и разочарования. Отличатся нетерпением и импульсивностью.
Неприятие нечетких формулировок и нерешительность позиции в поведении
Коллективист
Поддерживает гармонию во взаимоотношениях коллег и способствует разрешению конфликтов. Внимательный слушатель, чуткий собеседник, отсутствие излишней самоуверенности
Нерешителен в критической ситуации, желание избежать их, может помешать решительной позиции в необходимый для этого момент
Председатель
Четко озвучивает цели во время споров, держится позиции ведущего направленность на эффективность принятия решения. Развиты коммуникативные и лидерские
Действия этого человека схожи с манипуляциями, стремление делегировать полномочия.
Зачастую принимает на себя достоинства всей своей группы

27 качества
Специалист
Имеет редкие таланты, качества и навыки. Способность концентрации усилий, стремление к цели. Желание брать на себя инициативу полноценная отдача работе
Необходим только в специфических областях работы.
Часто необщителен. Слеп к большим перспективам, нацеливаясь на мелкие задачи

28 1.3 Формы и этапы образования команды
В данном случае командообразованием является развитие группы из формально утвержденной руководством в команду с собственной субкультурой. Итак, научно выделяют пять этапов данного развития:
1.
Адаптация. Данный этап охарактеризован анализом зоны ответственности и ознакомления членов команды. На этом этапе команда разрабатывает стратегию и способы решения задания. Личностное взаимодействие между участниками осторожное, они проверяют друг друга, стараются ориентироваться относительно поведения и деятельности друг друга и ищут приемлемые нормы поведения в группе. Отношение участников группы формально принужденные и настороженные. На этом этапе не стоит ожидать от команды высоких результатов, так как сотрудники еще не знакомы друг с другом, а соответственно не сплочены.
2.
Группирование.
Данный этап охарактеризован созданием подгрупп, объединяющихся по интересам и симпатиям. Члены команды эмоционально противодействуют требованиям, которые предъявлены им в содержании целей, происходит несовпадение личных мотиваций участников с командными целями и задачами. Эмоциональной реакцией коллектива на давление является разделение на подгруппы. И все же объединение всех членов подгрупп происходит вокруг лидера, некритично воспринятого со стороны отдельных участников команды.
3.
Кооперация. В этот момент происходит осмысление решения задач, тяга к достижению целей. Общение участников становится более открытым и увлеченным, чем на прошлых стадиях, появление сплоченности, групповой солидарности. Индивидуум впервые ярко испытывает чувство «мы». Главным на этой стадии является групповая организованность, направленность действий команды, готовность к достижению целей, хотя психологические связи лишены ярковыраженности.

29 4.
Нормирование деятельности.
Данный этап охарактеризован социальным групповым взаимодействием. Личностные отношения участников становятся тесными, главной чертой этого этапа становится эмоциональная активность группы. Характерная черта этого этапа – отсутствие интергруппового движения. Команда становится сплоченной, высококвалифицированной единой в социальном отношении.
Команда превращается в группу-автономию, охарактеризованную замкнутостью на достижении своих целей.
5.
Функционирование.
Данный этап можно охарактеризовать как этап приятия решений, в основе которого лежит осмысленное стремление к успешному достижению цели. Этап связан с образованием ролевой структуры группы, то есть образованием функциональных ролей членов команды, благодаря которым происходит успешное продвижение к цели. Команда готова к открытому проявлению и разрешению конфликта. Присутствует признание разнообразия подходов и стилей решения задач. На этой стадии команда отличается высоким уровнем социальной организованности, психологического единства и квалифицированности.
6.
Расформирование - этап, который нельзя, я думаю, считать этапом командообразования, но следующим этапом развития. В последствии распадаются даже самые успешные и сплоченные группы., социальная интенсивность взаимоотношений которых снижается.
Существуют также различные траектории развития команды, охарактеризованные субкультурным направлением команды.
Траектория развития команды с субкультурой «Клик». Для такой команды являются главными социальные взаимоотношения внутри группы, комфортная психологическая зона, благоприятные эмоциональные отношения в группе, и только потом уже достижение целей. Что приводит к тому, что приоритетом является эмоциональная область развития, на основе

30 которой команда проходит этапы адаптации, группирования, а затем нормирования. К остальным этапам развития команда приходит тогда, когда имеется стойкая необходимость в погружении в функциональную деятельность. Группа будет готова перейти к достижению целей только после того, как члены группы поймут, что им комфортно и уютно вместе сотрудничать. Траектория развития команды с субкультурой «Клик». Данная команда абсолютно доверяет своему лидеру. Лидер «Клика» на первичной стадии предприятия - это личность, которой доверяют и внутренне следуют за ним. Он имеет влияние исключительно благодаря своему видению будущей ситуации.
Команда не обладает жесткой внутренней структурностью. Лидер помогает своим сотрудникам, в том числе, и распределять общие ресурсы, учитывая видение и мнение лидера. Обычно границы команды размыты, и в критической ситуации команда быстро разделяется на подгруппы.
Участники команды в основном преследуют свои интересы и цели, соответственно присутствует здоровая внутренняя конкурентоспособность.
Главными ценностями в группе являются креативность индивидуумов, инновационная направленность действий, желание разработки новых проектов и стремление к достижению новых целей, согласованных с мнением лидера. Отсутствие строгих регламентов колеблется в зависимости от устремлений лидера.
Траектория развития команды с субкультурой «Комбинат». В команде соблюдена традиционная иерархия, основой психологической сферы является полное подчинение участников сильному лидеру, формальному руководителю или внешнему заказчику. Для сотрудников этой команды важна точность поставленных целей и строгое следование стратегии к ее достижению. Командные цели важнее целей индивидуумов группы. В противном случае члены группы испытывают эмоциональный дискомфорт и волнение за свое рабочее место. Принятие решение оперативно, лидер

31 принимает решение относительно стратегии решения задач, обладает полной властью и организовывает нормы взаимоотношений между сотрудниками.
Выполнение задач строго контролируется лидером. Так как сфере коммуникаций не уделено внимания, команда после адаптации сразу переходит к решению задач. При ускоренном нормообразовании, строгому следованию правил и распределению деятельности, которые жестко отслеживаются, группа быстро переходит к этапу функционирования, и только при столкновении с проблемами на эмоциональном фоне, например, при возникновении конфликта, команда может прийти к решению вопросов коммуникации.
Траектория развития команды с субкультурой «Кружок». Данный этап отличен четким распределением функциональных ролей и полномочий , каждый сам определяет рамки собственной компетенции, распространена нормализация взаимодействий сотрудников. Нормы и правила определены не формальным путем, а по согласованию команды. В дальнейшем данными нормами и стандартизированными процедурами регулируется вся рабочая деятельность группы. Основными ценностями являются синхронизация, отработанная рабочая система действий, предупреждение результатов, которая переходит в достижение целей. Все члены команды чувствуют себя вовлеченными в процесс и идентифицируют себя с компанией. Каждый участник группы реализует свои функции почти автоматически, подходя к этому вопросу с полной ответственностью. Сотрудники чувствуют защищенность, интерес для собственного развития, преувеличения знаний и улучшения навыков до автоматизма. Руководитель минимально вмешивается в рабочий процесс, просто регулируя деятельность сотрудников и задавая цель, потому как деятельность членов команды развивается сама собой.
Основной функцией лидера является функция «наставника» или
«регулировщика», который обеспечивает социальную связь между сотрудниками.

32
После этапа адаптации участники группы самостоятельно определяют свою зону ответственности, функциональную деятельность, к которой незамедлительно приступают, плавно переходя к этапу функционирования.
Не стоит забывать, что деятельность сотрудников происходит в сочетании правилами и принципами внутри группы. И только после данных действий происходит налаживание эмоциональной области.
Траектория развития группы с субкультурой «Команда». В данном случае приветствуется открытое обсуждение рабочих вопросов, качественная информативная циркуляция. Цели компании определены успешностью индивидуальных целей. Внимание сотрудников нацелено на достижение определенных результатов, для этого происходит объединение членов команды, которые совмещают свои ресурсы и постоянно контролируют сроки решения задачи для получения положительного результата своей деятельности. Участники данной группы взаимозависят друг от друга. Лидер содействует коммуникации между работниками, помогает групповому воздействию и сотрудничеству.
Внутри компании группы формируются для выполнения определенных рабочих задачи и переформировываются по мере необходимости. Для создания рабочей обстановки такой группы необходима рациональная структура, обеспечивающая высокую степень квалификации сотрудников.
Влияние руководителя основано на компетентности и квалификации, ему необходимо быть уверенным в членах группы и в себе. Идеальное сочетание контроля действий команды и независимости индивидуумов. В группе приветствуется желание постоянно развивать любые возможные способности членов команды в любой рабочей области.
Команда последовательно развивается от этапа адаптации до этапа функционирования.