Файл: Кафедра ифнт дипломная работа тема работы Роль лидера в создании эффективной команды на примере Закрытого.pdf

33
Глава 2. Анализ роли лидера в создании эффективной команды на примере Закрытого акционерного общества «Русская телефонная компания».
2.1 Характеристика особенностей труда сотрудников салонов связи на примере ЗАО РТК.
ЗАО ртк была сформирована в 2001г. Данная компания является дочерним предприятием ОАО «МТС» и выполняет функцию управления и продвижения монобрендовой розничной сети оператора МТС.
В подчинении ЗАО РТК уже более 5 тысяч салонов связи, в том числе партнерские франчайзинговые офисы продаж.
Основная группа товаров – телефоны, аксессуары и SIM-карты оператора МТС.
Компания развита во всех регионах Российской Федерации и число салонов только растет. Численность сотрудников ЗАО РТК по данным на начало 2016г. 25118 человек.
В нынешнее время технологии привели нас к тому, что сотовый телефон стал являться постоянным и даже больше того необходимым атрибутом в нашей жизни. На данный момент телефон стал не только средством общения, но и карманным финансистом, телевизором, аудио- и видеоплеером, книгой, навигатором и т.д.
Все большее количество людей становятся, зависимы от технических возможностей телефона в профессиональном смысле. На данный момент
ЗАО РТК может предложить любые варианты телефонов, на любой вкус, аксессуары к ним, страхование а так же широкий выбор тарифных планов.
Как правило, клиент, приходя в салон связи трудно ориентируется в таком разнообразии услуг и предложений. В таких случаях предусмотрена помощь со стороны продавца-консультанта, точным названием которого в
ЗАО РТК является «Специалист офиса продаж».
Большинство покупателей, заведомо, точно сами не знают своих предпочтений, поэтому задача специалиста выявить потребность клиента,

34 проявить доброжелательность, проконсультировать клиента по интересующим его вопросам, снять возражение о «мифах» товара если таковые имеются (например, что телефоны Самсунг более подвержены поломкам нежели телефоны других производителей). Таким образом специалист помогает клиенту прийти к наиболее оптимальному для него выбору, увеличив при этом вероятность дальнейших приобретений клиентом именно в этой компании.
Целью работника офиса продаж является найти баланс между удовлетворением потребностей клиента и интересов компании.
Основные должностные обязанности сотрудников офиса продаж:

Продажа услуг сотовой связи;

Помощь клиенту при использовании услуг сотовой связи (замена
SIM-карт, подключение/отключение услуг и прочее);

Продажа телефонов и электронных устройств;

Технические услуги по обслуживанию электронных устройств
(копирование данных, настройка электронных устройств и т.д.);

Оплата услуг сотовой связи, авиабилетов, пополнение электронных кошельков и прочее;

Консультации по дополнительным вопросам;

Продажа аксессуаров, дополнительных услуг (страхование жизни, электронного устройства), спутникового TV и т.д.;
Исходя из этого компания давно пришла к выводу что качественным обслуживание может быть только благодаря обширной системе мотивации, стимулирования труда сотрудников.
На данный момент компания ЗАО РТК все больше зависит от качества обслуживания клиентов. В силу обширной конкуренции на российском рынке разница в ассортименте салонов связи розничных операторов небольшая. Предложения, бонусы, новшества конкурентов очень похожи

35 между собой. Соответственно компания движется в направлении расширения спектра услуг, а не количества клиентов.
Необходимо очертить некоторую специфику труда, которая учитывалась при формировании системы самообслуживания:

Процесс продаж - это сложное действие, включающее в себя не одну стадию и индивидуальный для каждого клиента подход;

Ненормативность времени при обслуживании клиентов;

Необходимость постоянного обновления информации, которой обладает сотрудник, ориентация на самообразование и повышение квалификации;

Изменчивость клиентопотока по зависимости от различных факторов (погода, сезонность, расположение офиса продаж и т.д.);

В условиях низкого клиентопотока повышается уровень конкуренции между специалистами офисов продаж;

Обязательное соблюдение нормативов продаж (чек-лист);
Проверки методами «тайный покупатель», мониторинг деятельности сотрудников руководителями высшего звена и так далее.
И так, с учетом данной специфики деятельности сотрудников офиса продаж можно выделить базовые принципы стимулирования труда.
Компания пришла к выводу, что наиболее эффективной является комбинированная оплата труда: оклад и премиальная часть. Таким образом, стремление сотрудников увеличить свой собственный доход, равен стремлению к увеличению доходов компании. Фиксированная и премиальная часть работников так же зависит от уровня в должностной иерархии на предприятии. Чем выше должность, тем больше оклад, но меньше премия, потому как существует разделение функциональной деятельности у продавца и менеджера.

36
Чёткость в определении объемов оплаты труда дает понимание сотрудников в размере получаемой ими премии. Это мотивирует на достижение определенных целей и способствует чувству справедливости.
Для выделившихся специалистов офиса продаж, чьи результаты преимущественно отличаются, от остальных таких же сотрудников в превосходящую сторону предусматриваются дополнительно возможные формы стимулирования: бонусы, награждения, попадание в список лучших сотрудников компании и прочие.
Одним из эффективных способов мотивации сотрудников является
«Тренировка». Это соревнование между офисами продаж и региональных подразделений. Компания устанавливает норму часов для выполнения эффективных продаж на определенный товар. Офис, продавший данного товара на большую сумму, относительно других офисов продаж – выигрывает «тренировку». Данному офису компания обязуется выплатить отдельное, ранее оговоренное в условиях «тренировки» денежное вознаграждение.
Специалист офис продаж так же может оценить объемы своей премии, уровень продаж в режиме реального времени. Это дает дополнительную мотивацию для соревнования между сотрудниками офиса продаж.
В ЗАО РТК в нынешнее время, все больше усилий вкладывают в мотивации связанные с карьерным ростом сотрудников. При выборе кандидатов на рабочие места управление компании предпочитает энергичных, инициативных, нацеленных на достижение целей личностей, которые хотят подняться по карьерной лестнице вместе с компанией.
Розничная сеть офисов продаж с каждым днем расширяется, по этому любой человек может не только начать работать в компании, но и построить свою карьеру. Начальная ступень – помощник специалиста офиса продаж – стажер. На работу принимают людей различного возраста от 18 до 45 лет, образование кандидатов должно быть не ниже среднего. В компании

37 специально разработана программа с помощью, которой у каждого есть шанс пройти по всем ступеням карьерной лестницы.

38
Рис 1. Карьерная лестница по программе ЗАО РТК

39
Так же компания предоставляет «бонусы» в виде так называемых
«скидок сотруднику». По условиям компании скидка предоставляется любому сотруднику компании на определенную сумму и товар утвержденную компанией.
С учетом данного анализа можно выявить определенные достоинства системы стимулирования работников ЗАО РТК:

Многосторонне развита бонусная система;

Возможность карьерного роста;

Сотрудник сам влияет на свою заработную плату с помощью премиальной части оплаты труда;

Различные льготы и весомый социальный пакет создает ощущение стабильности для сотрудников;
И все же в данной системе имеются и недостатки:

Слишком сложная система схемы премирования (тяжело воспринимается сотрудниками ЗАО РТК);

Премиальная часть сотрудника, так же зависит от общего выполнения плана офисом продаж, что мешает точному определению размера своей зарплаты;

Премиальная часть сотрудника зависит от факторов, не зависящих от самого сотрудника (расположение офиса продаж);

Отсутствие стабильности размера заработной платы.

40 2.2 Анализ роли лидера в формировании эффективной команды на разных этапах развития.
Исходя из предложенной компаниейпрограммы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды: достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников; достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой; усиленное социальное взаимодействие в группе.
В качестве объекта наблюдения я решила взять один из офисов продаж с наименованием F550.
Состав коллектива, необходимого для обеспечения работы данного офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер салона, назначаемый управляющим сетью офисов продаж.
В ниже представленной таблице 1 указаны возраст и опыт участников коллектива.
Таблица 1. Опыт работы сотрудников офиса продаж F550.
Набор специалистов в данный ОП происходит случайным способом, так как ОП был впервые представлен на рынке операторских услуг в январе
2016 года.
ФИО
Должность
Чащевой Кирилл менеджер
5 лет
2 года
1 год
Салтыков Алексей
2 года
1,5 года
-
Кокоунин Максим специалист
-
1 мес.
-
Калыбаев Салыбек специалист
-
1 мес.
-
Виктория специалист
-
1 мес.
-
Опыт работы в сфере оказания услуг
Опыт работы в АО РТК
Опыт работы менеджером квалицированный специалист (заместитель менеджера)

41
Этап 1. Адаптация команды. Общая характеристика ситуации: так как салон связи только открыт — наблюдается низкий уровень клиентопотока, производственная деятельность практически отсутствует.
Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более опытным коллегам.
Присутствует осторожность во взаимодействии между сотрудниками.
Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе, нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения.
Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег.
Поведение руководителя на этапе Адаптация: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования.
Как следствие — сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности.
Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение

42 регламентов компании, а также правил техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи:
1.
Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников;
2.
Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность;
3.
По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности.
Вывод: на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей.
Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.
Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды.
Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя