Файл: Нссуз нп Региональный финансовоэкономический техникум организация коммерческой деятельности (Учебный курс).pdf

ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);
•
утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков обще- ства и распределение его прибылей и убыт- ков;
•
решение о реорганизации или ликвидации общества.
Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы им на решение исполнительных орга- нов общества.
В обществе с числом акционеров более пятидесяти создается совет директоров (наблюдательный совет).
Исполнительный орган общества может быть кол- легиальным (правление, дирекция) или единоличным
(директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному со- вету) и общему собранию акционеров.
Дочерние и зависимые общества. В хозяйствен- ной практике могут создаваться так называемые до- черние и зависимые общества.
Дочернимобществом является такое, когда в его уставном капитале преобладает другое (основное)
хозяйственное общество или товарищество, имею- щее таким, образом возможность влиять на принятие решений в дочернем обществе. Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества.
Хозяйственное общество признается зависимым,
если другое (преобладающее, участвующее) обще- ство имеет более 20% голосующих акций акционер- ного общества или 20% уставного капитала обще- ства с ограниченной ответственностью.
Коммерческой организацией, согласно Гра- жданскому кодексу РФ, является производственный кооператив. Производственным кооперативом (ар-
телью) признаются добровольные объединения гра- ждан на основе членства для совместной произ- водственной или иной хозяйственной деятельности, в том числе сбытовой и торговой деятельности, бытово- го обслуживания, оказания услуг и др. Эта деятель- ность основывается на личном и ином участии его членов и объединении их имущественных паевых вз- носов. В деятельности производственного кооперати- ва могут участвовать юридические лица.
Учредительным документом производственного кооператива является его устав, утверждаемый об- щим собранием его членов. Устав кооператива дол- жен содержать, в частности, сведения о размере пае- вых взносов членов кооператива, о составе и поряд- ке внесения паевых взносов членами кооператива и их ответственности за нарушение обязательства по внесению паевых взносов, о характере и порядке трудового участия его членов в деятельности коопе- ратива и их ответственности за нарушение обяза- тельства по личному трудовому участию, о порядке распределения прибыли и убытков кооператива, о составе и компетенции органов управления коопера- тивом и порядке принятия ими решений и др.
Число членов кооператива не должно быть менее пяти. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием,
если иной порядок не предусмотрен законом и уста- вом кооператива.
Высшим органом управления кооперативом яв- ляется общее собрание его членов. В кооперативе с числом членов более пятидесяти может быть создан наблюдательный совет, который осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов кооператива.
Исполнительными органами кооператива являют- ся правление и его председатель.
Компетенция органов управления кооперативом и порядок принятия ими решений определяются зако- ном и уставом кооператива.
Коммерческие организации могут представлять собой государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Унитарным предприятием признается коммерче- ская организация, не наделенная правом собствен- ности на закрепленное за ней собственником имуще- ство. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкла- дам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество государственного или муни- ципального унитарного предприятия находится соот- ветственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Органом управления унитарного пред- приятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченным собственником органом и им подотчетен.
Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также пред- ставления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объедине- ния в форме ассоциаций или союзов, являющихся не- коммерческими организациями. Члены ассоциации
(союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.
Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) вправе без- возмездно пользоваться ее услугами.
По Гражданскому кодексу РФ к некоммерческим организациям отнесен потребительский коопера- тив, так как основной целью его деятельности являет- ся не извлечение прибыли, а организация хозяй- ственной и другой деятельности с целью удовлетворе- ния материальных и иных потребностей его членов.
Согласно ст. 116 ГК РФ потребительским коопе- ративом признается добровольное объединение гра- ждан и юридических лиц на основе членства с целью

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов.
Доходы, полученные потребительским кооперати- вом от предпринимательской деятельности, осуще- ствляемой кооперативом в соответствии с законом и уставом, распределяются между его членами. Члены потребительского кооператива обязаны в течение трех месяцев после утверждения ежегодного баланса покрыть образовавшиеся убытки путем дополнитель- ных взносов. В случае невыполнения этой обязанно- сти кооператив может быть ликвидирован в судебном порядке по требованию кредиторов. Хотя потреби- тельский кооператив по выполняемой цели отнесен
Гражданским кодексом РФ к некоммерческой орга- низации, следует указать, что потребительские коо- перативы занимаются коммерческой деятельностью
(торговое обслуживание населения, организация об- щественного питания, транспортные услуги, заготов- ки и закупки сельскохозяйственных продуктов и сы- рья и др.), и получают необходимую прибыль для без- убыточной работу (самофинансирования), и за счет этой прибыли улучшают материальное положение своих членов. Не имея необходимой прибыли, потре- бительский кооператив не сможет выполнить и свою основную цель. Поэтому потребительские коопера-
тивы, входящие в систему потребительской коопера-
ции, было бы правильнее отнести к полу коммерче-
ским организациям.
Организационная структура аппарата коммерче- ских организаций в зависимости от выполняемых функций, объема коммерческой работы, количества сотрудников различна. Однако во всех коммерче- ских (торговых) предприятиях независимо от их орга- низационно-правового статуса коммерческим служ- бам отводится важная роль. Руководство торговой организацией при частной форме собственности и унитарных торговых предприятиях осуществляется директором (генеральным директором, управляю- щим) по принципу единоначалия.
В крупных торговых организациях может вводить- ся должность коммерческого директора, которому генеральный директор передает свои функции по ру- ководству коммерческой деятельностью (коммерче- ский аппарат). Ведущее место в аппарате торговых организаций занимает коммерческая служба. На нее возлагается изучение спроса населения на товары
(может создаваться маркетинговый отдел), организа- ция закупки товаров и снабжение ими предприятий розничной сети, руководство работой торговых пред- приятий и другие функции, связанные с организацией торгово-оперативного процесса. Аппарат коммерче- ской службы состоит из торгового отдела, сейчас в крупных торговых организациях могут создаваться отделы логистики, маркетинговые отделы, которые подчинены коммерческому директору. Аппарат ком- мерческой службы (коммерческого отдела) состоит из начальника отдела, товароведов, менеджеров по закупке и сбыту товаров, коммерсантов, заведующих товарными секциями, продавцов (для магазина),
транспортно-экспедиционных работников (логисти- ки и т. д.). Помимо аппарата коммерческой службы,
выполняющей оперативные функции, создаются функциональные структурные части: планово-эконо- мический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, инспек- ция; обслуживающая часть, к которой относятся административно-хозяйственный отдел, транспорт- ный отдел; строительно-ремонтная часть.
Планово-экономический отдел является одним из основных функциональных отделов коммерческой организации. Основная задача планово-экономиче- ского отдела заключается в планировании всей хо- зяйственной деятельности организации, разработке бизнес-планов организации, анализе результатов де- ятельности и др.
В небольших торговых организациях планово-эко- номическую работу объединяют с финансовой в еди- ном финансово-экономическом отделе. В некоторых случаях финансовую работу возлагают на бухгал- тера. В крупных торговых организациях с большим объемом кредитно-финансовых операций организу- ют финансовые отделы.
Бухгалтерия организации ведет учет и отчетность,
разрабатывает баланс доходов и расходов, произ- водит ревизии и инвентаризации, контролирует соблюдение финансово-сметной и штатной дисци- плины и др.
В различных коммерческих организациях (пред- приятиях) существуют свои особенности в построе- нии аппарата управления. Например, структура аппарата оптовых фирм существенно отличается от аппарата розничных организаций. На произ- водственных предприятиях структура иная, чем в тор- говых организациях; в производственных предприя- тиях превалируют функции производственной дея- тельности и т. д.
На рис. 6.1 приведена схема построения аппа- рата управления в ООО ТФК «Универмаг Комсо- мольская-6» (г. Москва).
В универмаге существует кооперация работников,
занятых обслуживанием покупателей и продажей то- варов (продавцы, контролеры-кассиры), применяется товарно-отраслевая специализация работников на продаже определенных групп товаров. В универмаге указанная специализация применяется в каждом тор- говом отделе, есть товароведы, занимающиеся опре- деленной товарной группой (товаровед по игрушкам,
трикотажу, парфюмерии, спортивным товарам и т. д.),
в секциях работают квалифицированные продавцы,
которые дают достаточно подробные консультации покупателям при выборе товаров в секции торгового зала. Разделение труда способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и повы- шению уровня обслуживания покупателей.
59
УЧЕБНЫЙ КУРС

ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Генеральный директор
Директор по маркетингу
Заместитель директора по планированию
Первый заместитель генерального директора
Директор по эксплуатаци и основных фондов и сооружений
Главный админист- ратор
Главный бухгалтер
Планово- экономический отдел
Отдел кадров
Коммерче- ский отдел
Заведующий отделом
Зам. завотделом
Бухгалтерия
Заведующий секцией магазина
Заместитель заведующего секцией
Продавцы
Кассиры
Радио - узел
Вспомогательный персонал
Экономист
Главные товароведы по группам товаров
Товароведы отделов
Рабочие: грузчики, уборщицы, мантажники , служба вентиляции , электросветотехники , маляры, инженеры эскалатора , механики по лифтам и др .
Рис. 6.1. Структура управления ООО ТФК «Универмаг Комсомольская-6»
Директор
Юрист
Главный инженер
Главный бухгалтер
Старший админи- стратор
Заместитель директора по коммерческим вопросам
Заведу- ющий секцией
Главный экономист
Механик- энергетик
Слесарь
Товаровед по качеству
Инженер по качеству
Водители
Бухгалтер
Главный кассир
Кассиры
Грузчики
Завхоз
Уборщица
Подсобные рабочие
Товаровед- менеджер
Продавец
Рис. 6.2. Структура управления ЗАО ФМС «Антей»
Кооперация труда внутри универмага осуще- ствляется путем объединения работников товарной секции в бригаду.
Эффективным средством ликвидации хищений и сокращения потерь в универмаге является установле- ние бригадной материальной ответственности.
На рис. 6.2 приведена структурная схема управ- ления более мелкого торгового предприятия
ЗАО ФМС «Антей».
Приведенная схема построения аппарата управ- ления по существу является двухзвенной структурой.
При этой структуре руководителю торгового пред-
УЧЕБНЫЙ КУРС
60

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
приятия «Антей» непосредственно подчиняются заве- дующие отделами и ответственные исполнители. В
аппарате этого розничного предприятия можно выде- лить оперативную часть (товароведы-менеджеры, за- ведующие товарными секциями, продавцы); функцио- нальную часть, которая включает бухгалтерию, кас- сиров расчетных операций; обслуживающую часть, к которой относятся старший администратор, служба главного инженера, грузчики, завхоз, уборщица,
подсобные рабочие.
В России в соответствии с Гражданским кодексом предпринимательство развивается по двум направле- ниям: предпринимательство с образованием и без образования юридического лица, участниками кото- рых являются граждане, физические лица, зареги- стрированные в качестве индивидуальных предпри- нимателей по торговле или руководителей крестьян- ских, фермерских хозяйств с момента их регистра- ции в государственных органах. В отличие от юриди- ческих лиц индивидуальные предприниматели не обя- заны (но имеют право) открывать расчетный или ва- лютный счет в банке и не состоять на учебе в органах государственной статистики. Предприниматель без образования юридического лица, привлекающий на- емный труд, обязан оформлять трудовые отношения с привлекаемыми работниками, договорами гра- жданско-правового характера (авторский договор,
договор подряда, поручения, найма и др.).
Структура построения аппарата управления для предпринимателя без образования юридического лица (ПБОЮЛ) «Иванов» является еще более про- стой (рис. 6.3).
Бухгалтер
Главный бухгалтер
Генеральный директор
Зам. ген. директора
Продавец
Продавец
Рис. 6.3. Структура управления ПБОЮЛ
В этой схеме аппарата управления просматрива- ется две части – коммерческая (оперативная) и об- служивающая (бухгалтерия). Более сложной является схема построения аппарата управления оптовой фирмы, которая включает в свой состав коммерче- скую службу.
Коммерческие фирмы, выполняющие оптовые по- среднические функции с выходом на внутренний и внешний рынки, в основном создаются в форме либо обществ с ограниченной ответственностью, либо за- крытых или открытых акционерных обществ.
На рис. 6.4 в качестве примера представлена структура оптовой фирмы, которая включает в свой состав коммерческую службу.
Общее собрание акционеров
(пайщиков)
Генеральный директор фирмы
Группа помощников директоров
(секретариат)
Генеральный директор фирмы
Маркетинг- директор
Финансовый директор
Отдел транспортных и таможенных операций
Отдел организации технического обслуживания
Отдел координации закупок и продаж
Отдел маркетинга и цен
Отдел рекламы
Отдел координации работы с посредниками
Отдел кооперации
Бухгалтерия
Валютно- финансовый отдел
Планово- аналитический отдел
Юридический отдел
Совет директоров
Клиенты (контрагенты)
Рис. 6.4. Структура оптовой фирмы
61
УЧЕБНЫЙ КУРС

ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Высшим руководящим органом фирмы, организо- ванной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее со- брание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:
•
утверждать устав фирмы;
•
определить величину уставного капитала и порядок внесения средств в него;
•
принимать решения по выпуску акций;
•
избирать генерального директора и директо- ров фирмы, определять пределы их полномо- чий;
•
утверждать состав совета директоров и опре- делять его полномочия;
•
заслушивать отчеты руководства и утвер- ждать планы работы фирмы на год и на пер- спективу.
Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отде- лом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, со- гласовываются и представляются генеральному ди- ректору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утвер- ждаются общим собранием акционеров (пайщиков).
Решение общего собрания передается совету ди- ректоров, который направляет его в планово-анали- тический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответ- ственных лиц. Комплексный план, утвержденный со- ветом директоров, доводят до начальников отделов,
а те, в свою очередь, до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполне- ние плановых заданий подчиненными им работника- ми и оперативно-коммерческими группами. Как вид- но из приведенного описания, это обычная иерархи- ческая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее функциониро- вания в коммерческих фирмах.
В практике зарубежных фирм все большее разви- тие .получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для их освобождения от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплекту- ются из опытных высокооплачиваемых работников,
которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распреде- ления поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.
От постоянного покупателя на имя коммерческой фирмы получено письмо с уведомлением о том, что он испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива,
как предусмотрено договором, а с предоставлением ему полугодового коммерческого кредита под гаран- тию одного из региональных банков. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощни- ки через финансового директора дают поручения ва- лютно-финансовому и юридическому отделам прове- рить действительное финансовое положение покупа- теля, надежность банка-гаранта и свои права по до- говору. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухуд- шилось из-за непредвиденных обстоятельств и что банк-гарант достаточно надежен, помощники готовят положительный ответ за подписью финансового ди- ректора. Генеральному директору устно докладыва- ют обстоятельства дела и рекомендуемое решение.
Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он выну- жден задержать поставку товара на месяц против установленных в договоре сроков, в связи с чем про- сит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерче- ского директора отделу координации закупок и про- даж проверить, не вызовет ли такое опоздание нару- шения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упу- щенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора.
Однако, если, например, на фирму поступит ин- формация об отказе банка в предоставлении значи- тельного кредита для финансирования крупной ком- мерческой операции, об этом будет немедленно ин- формирован генеральный директор, который, веро- ятнее всего, соберет внеочередное совещание сове- та директоров.
В Германии, например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгой привязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, в котором нет офи- циального лидера. Каждый работник знает все о ра- боте других, и они как бы несут солидарную ответ- ственность за свои действия. Это повышает оператив- ность, обоснованность принимаемых решений, упро- щает ротацию работников и снимает вопросы заме- щения на периоды командировок и отпусков. В кон- такте с помощниками работает и секретариат руко- водства.
Приведенные примеры не должны рассматривать- ся как образцы должностных инструкций, поскольку на каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или более либеральный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руко- водящего звена и оперативных коммерческих работ- ников достаточно высока, а высшее руководство до- веряет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителей быстрее и с меньшим числом резо- люций.
Безусловно, важную роль играет стиль работы ру- ководителей. Если руководитель не может доверять
УЧЕБНЫЙ КУРС
62

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
своим работникам из-за их низкой квалификации, то он должен планомерно вести их обучение. Если руко- водитель по своему менталитету не способен опти- мально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирма обречена на обюро- крачивание в ущерб развитию самостоятельности работников и оперативному решению главных во- просов. Работники таких фирм, как правило, менее восприимчивы к повышению профессионального уровня.
Рассмотрим более подробно работу отдельных подразделений коммерческих служб предприятий.
Оперативные коммерческие группы. Количе- ство и специализация оперативных коммерческих групп во многом зависят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учитываются и некоторые дру- гие соображения. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой и сбытом ограниченного числа видов однородных товаров, то оперативные коммерческие группы обычно специализируются по регионам. Если номенклатура товаров фирмы доста- точно широка, то коммерческие группы специализи- руются по видам товаров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы или определенные посредни- ческими соглашениями с поставщиками. Если закупки или сбыт осуществляются через крупные оптовые фирмы, то зачастую целесообразно выделять специ- альные группы по работе с такими контрагентами.
Такая же целесообразность может возникнуть при исполнении сбытовых кооперационных соглашений с другими коммерческими фирмами.
Каждая коммерческая группа, как правило, вклю- чает 2 – 4 человека. В ней не назначается официаль- ного руководителя. Группа работает коллективно,
каждый работник знает все о работе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность за результаты своей деятельности. На первый взгляд та- кая организация ведет к увеличению штатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника,
обеспечивает непрерывность рабочего цикла, повы- шает оперативность, взаимозаменяемость, создает условия для обучения вновь принятых сотрудников и позволяет осуществлять ротацию работников по дру- гим подразделениям фирмы.
В среде такой группы возможно появление нефор- мального лидера – более образованного, опытного и инициативного работника, который может своим примером содействовать ускоренному профессио- нальному росту других членов группы. Он может быть повышен не в должности, а в звании с соответствую- щим материальным поощрением. Если появление та- кого лидера вызывает в группе конфликтную ситуа- цию, то руководству соответствующего отдела, воз- можно, через помощника руководства фирмы по кад- рам, следует найти наиболее подходящее для него место в порядке ротации кадров в другой группе или другом отделе.
В работе оперативных коммерческих групп долж- но соблюдаться несколько непреложных правил:
•
в течение рабочего дня в группе не должно быть неотвечающего телефона;
•
любой член группы не может сослаться на не- знание вопроса, входящего в круг обязанно- стей группы;
•
если заданный вопрос выходит за пределы компетенции группы, клиент должен быть переключен на другое подразделение фир- мы, занимающееся соответствующей пробле- мой;
•
члены группы должны самостоятельно догова- риваться между собой об очередности ухода на обед и о взаимозамещении на период ко- мандировок и отпусков. Конфликтные ситуа- ции передаются на решение руководства отдела координации закупок и продаж.
Идеальным решением было бы размещение ком- мерческих групп в едином операционном зале с раз- делением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных групп должны быть оснаще- ны телефонами с возможностью поддержания связи с абонентом на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждый работник оператив- но-коммерческой группы должен иметь свой мони- тор, подключенный к общей компьютерной сети.
Отдел координации закупок и продаж. Важней- шая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж,
который, с одной стороны, работает в тесной связи со всеми другими специализированными отделами, с другой – с оперативными коммерческими группами.
Отдел координации закупок и продаж распределяет и контролирует выполнение заданий оперативными коммерческими группами, оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обес- печения обязательств фирмы перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на промежуточных складах, контролирует единство усло- вий кредитной политики оперативных групп по регио- нам, выходит к коммерческому директору с обоснован- ными предложениями по изменению номенклатуры то- варов или регионов работы оперативных коммерче- ских групп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы с наиболее перспек- тивными поставщиками и покупателями.
Отдел транспорта и таможенных операций, как правило, работает в подчинении коммерческого ди- ректора. В основные задачи отдела транспортных и таможенных операций входят следующие:
•
разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров по непосредственным об- ращениям оперативных коммерческих групп или через отдел координации закупок и про- даж;
63
УЧЕБНЫЙ КУРС