ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 68
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По сфере протекания: фокусные и популяционные.
Известны две полярные концепции организационного развития: теория Е и теория О. Каждая из них определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами концепций являются известные ученые и исследователи Майкл Бир и Нитин Нориа.
Теория Е ориентируется на финансовые цели организации, на их эффективное достижение.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, в значительной степени ориентированную на корпоративные цели и культуру, мотивы сотрудников организации.
Согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик:
Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.
В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям.
Процесс организационного Развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.
Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.
Специалисты выделяют три цели организационного развития:
1. Изменение отношения к работе;
2. Модификация поведения;
3. Стимулирование к изменениям в структуре и политике.
Процесс организационного развития может рассматриваться как последовательное осуществление шести шагов: признание проблемы, диагностика ситуации, определение проблемы, выработка «своего» решения, планирование и внедрение изменений, оценка изменений.
В процессе организационного развития обычно используют следующие инструменты:
1. Техника диагностики. На основе исследований или поросов выясняется, какие изменения могут быть проведены. Результаты опроса суммируются и обсуждаются в рабочих группах.
2. Метод номинальной группы. Представляет четкий контроль коммуникаций членов группы агентом изменений. Собираются анонимные высказывания по проблеме с рекомендациями по изменениям, сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Далее производится ранжирование проблем и выбираются самые важные. Предлагаются пути их решения.
3. Анализ силового поля. Представляет технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений.
4. Тренинг по развитию навыков командной работы. Нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров.
5. Решетка управления. Метод включает оценку стилей управления в компании для его изменения (в случае его необходимости).
Тема 3. Сущность, необходимость, предпосылки и классификация организационных изменений
Важной вехой в развитии управления организационными изменениями явилось формулирование Эдвардом Лоуренсом и Джеймсом Гликом «теории хаоса».
Суть данной теории состоит в следующем:
1) Бесконечно малые изменения в начальных условиях могут вызвать глубокое воздействие на эволюцию всей системы;
2) Несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать;
3) Небольшие хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные долгожданные улучшения.
Развитие организации есть ни что иное, как постоянное реагирование на необходимость изменений.
Обстоятельства, вызывающие потребность в организационных изменениях, называются положительным подкреплением, а обстоятельства, ведущие к сохранению существующего положения вещей – отрицательным подкреплением. Для эффективной деятельности организации важно научиться применять и первые и вторые.
Движение как изменение предполагает переход объекта от одного состояния к другому, т. е. возникновение нового состояния.
Важно, что переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-либо свойств, черт и т. д., но и их исчезновению.
Следовательно, понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения.
Парадокс возникновения нового заключается в теоретической трудности согласования друг с другом следующих положений:
1) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым;
2) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом.
Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей.
Под концепцией организационных изменений понимают систему понятий и методов управления изменениями в организации.
В широком смысле организационное изменение — это освоение организацией новых идей или моделей поведения19.
Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в таком случае процесс обновления организации.
Стратегической целью управления изменениями является стремление организации удовлетворить свою потребность в выживании в долгосрочной перспективе.
Оперативная цель управления изменением — извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения.
Функция управления изменениями может быть определена как реализация механизмов самоорганизации и адаптации хозяйственной системы к действиям и особенностям факторов внешней и внутренней среды для реализации миссии и поддержания устойчивости20.
Процесс управления изменениями реализуются через изменение системных элементов организации и связей между ними: потенциальных контролируемых и фактических, затрагивающих уровень реализации миссии предприятия как самоорганизующейся хозяйственной системы.
Объектом изменений выступает не только индивиды, рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация (хозяйственная система) в целом, но и ее ближайшее окружение из внешней среды, т. е. «надсистема» — целостное объединение системы и среды.
Субъектом управления в процессе организационных изменений чаще всего выступает руководство предприятия.
Выделяют следующие факторы (причины) организационных изменений:
Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Перегрузка высшего руководства.
Превалирование оперативного управления над стратегическим.
Высокий уровень конфликтности между субъектами и объектами
управления.
Рост масштаба деятельности.
Увеличение разнообразия.
Межорганизационные слияния и поглощения, внутриорганизационные дробления.
Изменение технологий управления и производства.
Влияние научно-технического прогресса.
Внешняя экономическая обстановка.
и т. д.
Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников.
В организации можно выделить три уровня изменений: организационный, групповой (командный) и индивидуальный (личностный).
Тема 4. Управление изменением организационной культуры
Культура организации — это отражение организационной индивидуальности, система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Это совокупность норм, традиций, убеждений, достижений, легенд и мифов организации.
Культура организации может быть:
сильной — имеющей высокую степень интенсивности (насыщенности) и разделяемости (признания всеми членами организации культурных ценностей);
слабой — обладающей низкой степенью интенсивности и разделяемости.
Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре типа культур:
1. Культура «крутого парня, мачо». Такой тип присущ организациям, где обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений (брокерские организации). В этой культуре жесткая внутренняя конкуренция, что приводит к острой политизации, конфликтам.
2. Культура «ставка на свою компанию». Такие культуры встречаются в организациях, занимающихся проектами, требующими больших ресурсов и времени на их реализацию. Так как принимаемые решения сопровождаются высоким риском, то менеджер должен иметь навыки проведения производственных совещаний, привлечения экспертов.
3. Культура «хорошо потрудился — хорошо отдохнул». Такие культуры характеризуются высокой степенью активности, т. к. риск небольшой, а успех определяется настойчивостью. Основную ценность для этой культуры составляет предоставление потребителю высококачественных товаров и услуг. Особенностью менеджерской деятельности является умение мобилизовать людей на выполнение нужных заданий.
4. Культура процесса. Это культура характерна для бюрократической организации, служащие больше заботятся о том, как выполняется работа, а не о том, что выполняется. Менеджер, работающий в таких культурах, должен быть готов к тому, чтобы разрабатывать процедуры для результативной работы.
Для поддержания желательной организационной культуры компании существует целый ряд методов:
1. Поведение руководителя.
2. Заявления, призывы, декларации руководства.
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.
4. Обучение персонала.
5. Система стимулирования.
6. Критерии отбора в организацию.
7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.
8. Организационные традиции и порядки.
9. Широкое внедрение корпоративной символики.
Для изменения существующей организационной культуры необходимо использовать особую стратегию управления культурой, предполагающую:
1. Анализ существующей культуры с выявлением переменных, требующих перемен;
2. Разработку и реализацию комплекса специальных предложений и мер;
3. Оценку эффективности изменения культуры или ее переменных.
Три вариации изменений:
1. Изменения в культуре (например, в базовых убеждениях) без изменений в поведении;
2. Изменения поведения без изменений в культуре (например, сохранение базовых традиций);
3. Изменения в области поведения и в области культуры.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Важно отметить, что изменение организационной культуры происходит под воздействием первичных и вторичных факторов. К первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей. К вторичным факторам, отражающим организационную культуру, могут быть отнесены: организационная структура, система коммуникаций, дизайн помещений, истории и легенды о важных событиях в организации и т. д.
Для успешной реализации запланированного изменения организационной культуры предлагаются следующие рекомендации:
1. Создание центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка предполагаемой экономии.