ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 67
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (обучение желательно провести еще до начала реализации проекта).
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений.
6. Забота о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем предоставления достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации.
10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика. Проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в организационной культуре управления.
Важнейшим моментом диагностики и изменения организационной культуры являются личностные и организационные ценности.
Организационные ценности — это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками.
На формирование организационных ценностей оказывают влияние:
социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, привносимые извне;
ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений (чаще всего это руководители организации);
ценности суборганизаций — формальных подразделений (таких, например, как отдел продаж, финансового менеджмента, информационных технологий и т. д.).
Личностные ценности бывают двух типов:
1. Жизненные (личные и социальные) — это свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и др.
2. Операционные (моральные и компетентностные) — это ответственность, независимость, компетентность, честность, дисциплинированность и т. д.
Тема 5. Сопротивление организационным изменениям
Сопротивление — это естественная часть процесса перемен, это сила, противодействующая любому значительному отходу от status quo.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации.
Сопротивление происходит на двух уровнях: личностном и организационном.
На первом — изменения представляются угрозой личной безопасности, сопротивление им носит характер психологической обороны. На втором — изменениям сопротивляются из-за ограниченности ресурсов, ценовых и других стандартов, сформировавшихся норм и ценностей, организационного поведения и др.
В сознании и поведении многих людей существует целый набор стереотипов восприятия — устойчивых конкретных реакций и предрасположенности действовать определенным образом. Некоторые из них:
«это у нас уже есть»: приводится пример, несколько схожий с предлагаемым изменением. Стороне, предлагающей изменение, приходится доказывать значимость различий между ним и тем, которое уже проведено в организации;
«это у нас не получится»: приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат при введении изменения;
«это не решает наших главных проблем»: поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то изменение может быть оценено как неадекватное проблемам организации;
«это требует доработки»: изменение оценивается как «сырое» и отклоняется;
«здесь не все равноценно»: один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предполагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл;
«есть и другие предложения»: предполагающая изменение сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменениями и вынуждена выяснить отношения с ними.
Выделяют три основные формы сопротивления изменениям:
| Формы сопротивления | Факторы сопротивления |
| Логические, рациональные возражения | Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений |
| Психологические, эмоциональные установки | Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво |
| Социологические факторы, групповые интересы | Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения |
Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна определили следующие группы причин сопротивления изменениям:
1. Технические причины сопротивления изменениям:
a. Привычки и инерция
b. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации.
c. Снижающиеся издержки.
2. Политические причины сопротивления изменениям:
a. Угроза влиятельным коалициям.
b. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов.
c. Обвинение лидеров за прошлые проблемы.
3. Культурологические причины сопротивления изменениям:
a. Культурные фильтры на пути селективного восприятия.
b. Возврат к старым добрым временам.
c. Недостаток климата для изменений.
Два типа барьеров организационных изменений:
1. Личных:
страх перед неизвестным;
потребность в гарантиях;
отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;
угроза сложившимся отношениям;
невовлеченность в процесс преобразования;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.
2. В качестве барьеров на уровне организации выступают:
инертность сложных организационных структур;
отсутствие синхронности во взаимозависимость подсистем и взаимоотношениях подразделений;
угроза сложившемуся «балансу власти»;
имеющийся отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Социально-психологические типы работников:
«активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы);
«пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
«пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
«преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
«неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
«выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
«слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
«пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
«активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).
Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:
Идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами;
Усвоение — люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели;
Апробация — промежуточный механизм, при котором человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.
Причины сопротивления изменениям:
| Причина | Результат | Реакция |
| Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь в результате изменений | «Политическое» поведение |
| Неправильное понимание целей и стратегии изменений | Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений | Слухи |
| Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие |
| Низкая терпимость к изменениям | Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам:
1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности.
2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий:
оценку производственной значимости нововведения;
оценку степени сложности освоения нововведения самим работником;
оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений;
оценку трудоемкости и оплаты труда;
оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения.
3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого.
4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации.
В целях формирования позитивного отношения используется целая система мер, состоящая из:
Психологических методов, направленных на формирование психологической готовности к преобразованиям.
Диагностических методов, позволяющих фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей организационных перемен, условия сотрудничества и других характеристик личности и коллектива.
Развивающих методов, направленных на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации изменений.
Тонизирующих методов, направленных на поддержку, одобрение и участие, способных дать эффект в течение определенного времени.
Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему.
Факторы преодоления сопротивления по Э. Хьюзу.
1. Учет причин поведения личности в организации.
2. Значение авторитета руководителя.
3. Предоставление информации группе.
4. Достижение общего понимания.
5. Чувство принадлежности к группе.
6. Авторитет группы для ее членов.
7. Поддержка изменений лидером группы.
8. Информированность членов группы.
Методы преодоления сопротивления переменам:
| Метод | При каких обстоятельствах используется | Преимущества | Недостатки |
| Образование и коммуникации | Люди страдают от недостатка информации, или располагают неточной информацией | Порождает готовность способствовать переменам | Может потребовать очень продолжительного времени |
| Участие и вовлечение | Окружающие люди обладают важной информацией и/или властью, позволяющей оказывать сопротивление | Дает дополнительную информацию о планируемых изменениях; порождает заинтересованность в переменах | Может потребовать очень продолжительного времени |
| Облегчение и поддержка | Сопротивление коренится в проблемах, связанных с ресурсами или адаптацией | Непосредственно удовлетворяет специфические потребности в ресурсах и адаптации | Может потребовать очень продолжительного времени; может оказаться очень дорогостоящим |
| Переговоры и соглашение | Человек или группа потеряет что-то вследствие перемен | Помогает избежать основного сопротивления | Может оказаться очень дорогостоящим; может заставить остальных людей потребовать таких же льгот |
| Манипуляция и кооптация | Другие методы не работают или оказываются слишком дорогостоящими | Быстрый и относительно недорогой | Может породить проблемы в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и скрытое принуждение | Огромное значение имеет скорость; а агент изменений располагает необходимой властью | Быстрый, помогает подавить сопротивление | Опасен тем, что люди придут в ярость |