Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 183
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.
. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует:
требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.); стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов. Наиболее ярко они проявились между практикой управления на Востоке и на Западе. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление. Если сопоставить практики Японского и Американского хозяйствования, то можно подчеркнуть, что стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии - это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.
Совершенствование системы управления персоналом на украинских предприятиях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, о заимствовании и обобщении руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта привлечения значительной части персонала к управлению производством, осуществление коллективной формы организации труда. В марте 2007 года Украина официально была признана мировым сообществом как государство с рыночной экономикой. Поэтому современным отечественным предприятиям необходимо создание такой системы управления, при которой работнику объективно было бы невыгодным пассивное участие в производстве, что очень актуально на сегодняшний день. Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения работников к управлению производством.
В американских фирмах, например, применяются четыре формы привлечения персонала к управлению: 1) участие работников в управлении трудом и качеством продукции на уровне производственного цеха или другого равноценного подразделения; 2) создание рабочих советов или совместных комитетов менеджеров и рабочих; 3) внедрение системы участия персонала в полученной прибыли; 4) участие представителей наемного труда в работе советов директоров корпораций.
Своеобразной является система привлечения трудящихся к управлению, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; наличие «рабочего-директора»; создание на предприятиях производственных советов, состоящих из рабочих. Характерной особенностью современного производства за рубежом нужно считать переход к разнообразным коллективным формам организации труда, включая совместное выполнение отдельных заданий. Несмотря на то, что системы управления США и Японии абсолютно противоположные, в каждой из них есть некоторые аспекты опыта, которые можно считать универсальными.
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, и построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников, индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма, с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. В ее основе лежит культ сильной личности, которая поставила перед собой цель и всё в своей жизни подчиняет достижению этой цели. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала.
В отличии от США, в Японии управленческая практика ориентирована на человека, выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме, коллективном принятии решений, осуществлении долгосрочного найма. Все системы управления должны быть ориентированы на выявление разнообразных способностей работников, с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился бы к процветанию фирмы, в которой он работает. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. В Японии преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы.
Практикуется пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях. Рассмотрев особенности управления персоналом в зарубежных странах, можно сделать вывод, что предприятия Украины нуждаются в применении зарубежного опыта при организации кадровой работы. Полезным будет внедрение на отечественных предприятиях коллективной формы организации труда, а именно «кружков качества», что будет способствовать повышению эффективности производства и совершенствования трудовых отношений, а также привлечения работников к управлению производством путем создания на предприятиях производственных советов, состоящих из рабочих (на примере Германии) и совместных комитетов менеджеров и рабочих (на примере США). Необходимо воплотить в жизнь отдельные аспекты системы управления персоналом Японии и США: выделить самые положительные ее стороны, такие как: преданность идеалам фирмы, подход к человеку, как к личности, т.е. выявление разнообразных способностей работника, с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился бы к процветанию фирмы, в которой он работает. Но наряду с этим, не помешает «здоровая» конкуренция и поощрение индивидуализма работников. Долгосрочный наём и продвижение персонала по службе. Предложенные мероприятия позволят оптимизировать сложившуюся на отечественных предприятиях систему управления персоналом.
2. Показатели, характеризующие предприятие
Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность – это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу.
Явочная численность характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках.
Среднесписочная численность – это численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату.
Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).
Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:
1) коэффициент оборота по приему – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
2) коэффициент оборота по выбытию — это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
3) коэффициент текучести кадров — это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период);
4) индекс стабильности рабочей силы – это отношение численности работников, проработавших на предприятии в течение как минимум года, к числу работников, принятых год назад.
При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.