Файл: Курсовая работа по курсу Организационное поведение на тему Личностные качества руководителя как фактор управления деловым климатом в организации.docx

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариативность в оценках экспертов может свидетельствовать о неоднородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели:

• 
  меньше 21 балла – практическая непригодность к выполнению функций руководителя;
  
• 
  21-27 баллов - низкий уровень руководителя;
  
• 
  28-36 баллов - средний уровень руководителя;
  
• 
  больше 36 баллов – высокий уровень руководителя.
  

Методика 3. Оценка потребности в достижении

Тест-опросник разработан Карелиным А.А. и направлен на измерение уровня мотивации достижения. Шкала эта состоит из 22 суждений, на которые необходимо дать ответ - "да" или "нет". Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 3¹².

Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ). В отличие от ранее описанных тестов-опросников шкала потребности в достижениях имеет децильные (стеновые) нормы, поэтому конкретный результат можно оценить с помощью таблицы 2.

Таблица 2- Уровень мотивации достижения

	Уровень мотивации достижения
	Низкий			Средний					Высокий
	1	2	3	4	5	6	7	8		9	10
Сумма баллов	2-9	10	11	12	13	14	15	16		17	18-19

---

Ответы "Да" на вопросы 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22;

ответы "Нет" на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 15, 17, 20.

Использованные в работе методики позволили определить выявить влияние личностных качеств руководителя на управление деловым климатом в организации.

2.2 Анализ и оценка результатов исследования

После проведения опросов и тестов, предложенных выше, были получены следующие результаты.

Результаты теста "Мотивация успеха" представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты теста "Мотивация успеха"

№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Возраст	Кол-во баллов	Уровень мотивации
1.	Акимова Д.И.	25	19	ув
2.	Алексеев А.В.	38	15	с
3.	Герасимов А.А.	32	27	в
4.	Ежова Н.В.	49	7	н
5.	Ерыганова Е.Н.	32	5	н
6.	Костина Т.Н.	47	23	в
7.	Куманин М.С.	34	12	с
8.	Куприянов А.И.	24	14	с
9.	Кутузова Н.В.	39	31	в
10.	Левин А.С.	34	9	н
11.	Марков А.Г.	37	11	с
12.	Почивалова Н.Н.	38	4	н
13.	Самарин Е.Н.	35	17	ув
14.	Самарин О.Н.	30	25	в
15.	Синцева Т.В.	23	16	с
16.	Семин А.П.	41	19	ув
17.	Соколов А.А.	38	20	ув
18.	Тужиков Н.Е.	36	8	н
19.	Таланов С.В.	50	18	ув
20.	Тугушева Д.Ф.	25	13	с

---

Анализируя, полученные в ходе исследования результаты, позволили выявить, что:

• 
  высокий уровень мотивации - 4 человека (20%);
  
• 
  умеренно высокий уровень мотивации - 5 человек (25%);
  
• 
  средний уровень мотивации - 6 человек (30%);
  
• 
  низкий уровень мотивации - 5 человек (25%).
  

Результаты экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя

№ п/п	Качества личности	Средний балл	Уровень
1	Определенность	43	В
2	Осознанность	51	В
3	Целеустремленность	54	В
4	Избирательность	29	С
5	Тактичность	41	В
6	Действенность	38	С
7	Требовательность	47	В
8	Критичность	45	В
9	Ответственность	52	В

Анализ проведенного исследования показывает, что данный руководитель имеет следующий уровень качеств личности: высокий уровень - 89%;средний уровень - 11%; низкий - 0%.

Таким образом, соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного ее осуществления. Особенно важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем ответственности. К таковым, как известно, относится деятельность руководителя (управленца, организатора). Анализ данных показал, что организаторские способности и организаторская направленность личности данного руководителя на высоком уровне.

Результаты оценки потребности в достижении представлены в таблице 5.


Таблица 5 – Результаты оценки потребности в достижении.

№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Возраст	Кол-во баллов	Уровень мотивации достижения
1	Акимова Д.И.	25	15	с
2	Алексеев А.В.	38	14	с
3	Герасимов А.А.	32	19	в
4	Ежова Н.В.	49	8	н
5	Ерыганова Е.Н.	32	11	н
6	Костина Т.Н.	47	17	в
7	Куманин М.С.	34	14	с
8	Куприянов А.И.	24	13	с
9	Кутузова Н.В.	39	15	с
10.	Левин А.С.	34	9	н
11.	Марков А.Г.	37	15	с
12	Почивалова Н.Н.	38	4	н
13	Самарин Е.Н.	35	13	с
14	Самарин О.Н.	30	18	в
15.	Синцева Т.В.	23	16	в
16.	Семин А.П.	41	12	с
17.	Соколов А.А.	38	16	в
18.	Тужиков Н.Е.	36	7	н
19.	Таланов С.В.	50	14	с
20.	Тугушева Д.Ф.	25	15	с

---

Анализируя, полученные в ходе исследования результаты, позволили выявить, что: высокий уровень мотивации - 4 человека (20%);умеренно высокий уровень мотивации - 5 человек (25%); средний уровень мотивации - 6 человек (30%); низкий уровень мотивации - 5 человек (25%).

3. Рекомендации по усовершенствованию личностных качеств руководителя

На основании проведенных опросов и анкетирования, в организации у небольшого процента руководителей выявлен низкий уровень мотивации и средний уровень качеств личности. Для совершенствования личностных качеств у данных сотрудников можно предложить следующие рекомендации.

1. Проводить тренинги развития личностных качеств руководителей. Тренинг развития лидерских качеств включает в себя систему последовательно выстроенных, но относительно самостоятельных занятий и социально-психологических мероприятий, объединенных в комплексную программу. Целью тренинга является развитие лидерских качеств руководителей и повышение их лидерского статуса в группе. Тренинг направлен на поэтапное решение следующих основных задач:

1. Выработать мотивацию и стремление младших командиров к лидерству;

2. Сформировать лидерское мировоззрение.;

3. Развить профессионально-управленческие и социально-психологические качества участников, повышающие их успешность как руководителей и лидеров.

4. Сформировать положительный опыт лидерского поведения участников в моделируемых ситуациях профессиональной деятельности;

В связи с этим в тренинге развития лидерских качеств большое внимание уделяется не только развитию лидерских способностей, но и формированию лидерской Я-концепции и лидерского мировоззрения участников.

2. Смена среды и неформальное общение. Постоянное пребывание в одной среде вызывает привыкание к знакомым сотрудникам, сложившимся стереотипам поведения на рабочем месте, и все кажется одинаковым. Один из способов справиться с этой ситуаций и развить себя - поездки, не связанные с проблемами производства. Это может быть поездка в другой город или страну, где приняты другие уклад и нормы культуры. В таких поездках вы лучше осознаете, кто вы. Другая обстановка, другие люди, у которых могут быть иные мотивы, интересы и потребности. Плюс такого способа - подчиненные не видят вас в общении, ошибок, которые вы совершаете, вступая в контакт с другими людьми. Вы можете оценить собственные действия и причины поведения других людей в разных ситуациях. Принимая другие роли, осознаете лучше, что могут чувствовать люди, выполняющие другие роли в организации.

---

3. Амбиции и цели изменяются во времени. Ведущий мотив руководителя - мотив достижений. Самоуважение и достижения подстегивают к деятельности. Проведите оценку связи личного развития и развития организации. Для этого отметьте значимые пункты:

• 
  организация, в которой я работаю, имеет социальное значение;
  
• 
  с момента создания организация расширила сеть клиентов;
  
• 
  организация имеет значение на региональном уровне, уровне страны, международном уровне;
  
• 
  организация имеет потенциал для развития, расширения влияния;
  
• 
  организация имеет признание в форме отраслевых наград;
  
• 
  организация имеет международное признание;
  
• 
  организация может достичь новых показателей для признания.
  

Для движения к новой цели вы можете использовать другие способы личностного развития - результаты оценки жизненного опыта, смена среды и неформальное общение, повышение квалификации и взгляд на бизнес со стороны.

4.Построение системы обратной связи. Более полно понять, насколько эффективно работает управляемая организация и вы - как лидер, позволяет обратная связь. Давайте оценку труда других сотрудников и получайте при этом обратную связь от клиентов. Такая система обратной связи позволяет оценить вашу личную эффективность как лидера, совершенствовать правильность действий и оттачивать искусство управления. Делать это можно на постоянной основе или выборочно, если диапазон клиентов - широкий.

5. Поработайте над собой. Если вы считаете себя слишком застенчивым и это мешает вам в общении с людьми, подумайте, может ли это качество быть для вас необходимым? Возможно, оно необходимо при общении другими застенчивыми людьми - в этих случаях вы хорошо понимаете друг друга. Возможно, оно выбивает почву из-под ног агрессивных и настырных людей. Наверное, есть и другие ситуации, где ваша застенчивость просто необходима. Постарайтесь их припомнить.

После того, как вы хоть немного полюбили свою застенчивость, найдите то качество, которое будет ее уравновешивать в ситуациях, когда она вам мешает. Это может быть уверенность. Добавьте себе уверенности во время ведения переговоров, и вы заметите, что стали менее застенчивы.

Подобное упражнение можно проделать и с любым другим качеством, которое, по вашему мнению, мешает вам в жизни и в работе.

4. 
   Работайте над ошибками. У любого руководителя, даже очень эффективного, неизбежны ошибки. Важны не сами ошибки, а наше отношение к ним. Если после очередной ошибки вы начинаете винить себя, искать оправдание в плохом поведении сотрудников или в сложившихся обстоятельствах, такая реакция останавливает ваше развитие. Ошибки - необходимый элемент развития и обучения. Важно выработать верное отношение к ним, и в похожих ситуациях вы будете реже наступать на те же грабли. Надо помнить при этом, что следующие ситуации скрывают в себе «новые грабли», на которые вы рано или поздно наступите, и это будет следующий этап развития и обучения как руководителя.
   

---