Файл: Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 515
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, может быть различным в зависимости от характера деятельности бизнес-организации. Он может иметь продолжительность три—пять лет и более. В некоторых случаях, как, скажем, при стратегическом управлении бизнесе П-технологий или в банковском секторе при быстро и значительно изменяющихся ситуациях, эти сроки могут быть значительно короче; по их истечении концепция может потребовать изменения, прежде всего в части значений конкретных показателей, которых предполагалось достичь.
В то же время следует отметить, что миссия и основанная на пей концепция представляют собой наиболее долговременные управленческие конструкции в бизнес-организации, консервативные составляющие ее управленческого проекта, менее всего подверженные изменениям.
Согласно А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду цель — это управленческая конструкция, позволяющая осуществить переход от миссии бизнес-организации к конкретным планам работ, в которых миссия бизнес-организации будет реализована. Исходя из стратегических целей организации, происходит их детализация и привязка к конкретным участкам производства, где указанная цель будет реализовываться. Па основании конкретизированных целей ставятся задачи перед исполнителями. Задание должно быть четким и понятным исполнителю. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными, но приоритет должен отдаваться долгосрочным целям. Именно так сформулирован один из принципов эффективного управления "Тойоты", приведенный выше.
Если цели, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, — результаты деятельности бизнес-организации, то стратегия показывает, как эти цели могут быть достигнуты: "Стратегия компании состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности".
Поскольку цели разбиты ими на две группы: финансовые и стратегические, — то стратегия рассматривается как инструмент управленца, позволяющий за счет достижения стратегических целей, обеспечивающих конкурентоспособность продукции или услуг, добиться достижения финансовых целей.
Так как стратегическое управление осуществляется в условиях существенных изменений условий функционирования организации, эти ученые полагают, что стратегия бизнес-организации состоит из двух частей: целенаправленных действий и реакции "на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу". Поэтому разработка стратегии предусматривает разработку стратегического плана и его корректировку
, адекватную наступившим изменениям. По их мнению, хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем организации. Стратегии, не учитывающие изменения конкурентной ситуации, обречены на провал. В то же время необходима точная оценка произошедших изменений и тенденций их развития, поскольку их поверхностное понимание не менее опасно.
Корректировка стратегии может быть вызвана как необходимостью привести стратегию в соответствие произошедшим или прогнозируемым изменениям, так и возможностью повышения ее эффективности.
Реализация стратегии — наиболее сложная и трудоемкая составляющая стратегического менеджмента. В ее состав входят:
• создание организационного обеспечения для выполнения стратегических планов;
• управление бюджетом с целью рационального размещения средств;
• определение политики бизнес-организации, способной обеспечить реализацию стратегии;
• обеспечение внутреннего руководства реализацией стратегии и контроля за реализацией стратегического плана;
• организация работы и мотивацию персонала и т.д.
Для реализации стратегии в условиях постоянных изменений необходимы разработка и использование инструментария оценки изменений и выработки адекватных происходящим изменениям мер с последующей корректировкой стратегических решений, принятых организацией.
Матрица «Бостон Консалтинг Групп».
Ма́трица BCG ([Би-Си-Джи]; англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсоном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
В теоретическое обоснование заложены две концепции: жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании
Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений
«Звёзды» — Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звёзды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» («Денежные мешки», «Сливки») — Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звёзд».
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема», «Телята») Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звёздами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звёзды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
«Собаки» («Неудачники», «Хромые утки», «Мёртвый груз») — темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
Правила построения
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.
Преимущества
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения;
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
проста и доступна для понимания;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Недостатки
Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:
1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.
Механизм применения инноваций в антикризисном управлении представлен на рисунке 10.1.
Рис. 10.1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении
Механизмы антикризисной устойчивости
Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.
Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:
- диагностику финансовой устойчивости;
- потенциала ее кадрового состава;
- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;
- ее финансового состояния;
- информационной культуры сотрудников;
- изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;
- изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
- решения проблем безопасности;
- экономической ситуации в организации.
Оценка финансовой устойчивости предприятия.
Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.
Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.
Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.
Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.
В то же время следует отметить, что миссия и основанная на пей концепция представляют собой наиболее долговременные управленческие конструкции в бизнес-организации, консервативные составляющие ее управленческого проекта, менее всего подверженные изменениям.
Согласно А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду цель — это управленческая конструкция, позволяющая осуществить переход от миссии бизнес-организации к конкретным планам работ, в которых миссия бизнес-организации будет реализована. Исходя из стратегических целей организации, происходит их детализация и привязка к конкретным участкам производства, где указанная цель будет реализовываться. Па основании конкретизированных целей ставятся задачи перед исполнителями. Задание должно быть четким и понятным исполнителю. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными, но приоритет должен отдаваться долгосрочным целям. Именно так сформулирован один из принципов эффективного управления "Тойоты", приведенный выше.
Если цели, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, — результаты деятельности бизнес-организации, то стратегия показывает, как эти цели могут быть достигнуты: "Стратегия компании состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности".
Поскольку цели разбиты ими на две группы: финансовые и стратегические, — то стратегия рассматривается как инструмент управленца, позволяющий за счет достижения стратегических целей, обеспечивающих конкурентоспособность продукции или услуг, добиться достижения финансовых целей.
Так как стратегическое управление осуществляется в условиях существенных изменений условий функционирования организации, эти ученые полагают, что стратегия бизнес-организации состоит из двух частей: целенаправленных действий и реакции "на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу". Поэтому разработка стратегии предусматривает разработку стратегического плана и его корректировку
, адекватную наступившим изменениям. По их мнению, хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем организации. Стратегии, не учитывающие изменения конкурентной ситуации, обречены на провал. В то же время необходима точная оценка произошедших изменений и тенденций их развития, поскольку их поверхностное понимание не менее опасно.
Корректировка стратегии может быть вызвана как необходимостью привести стратегию в соответствие произошедшим или прогнозируемым изменениям, так и возможностью повышения ее эффективности.
Реализация стратегии — наиболее сложная и трудоемкая составляющая стратегического менеджмента. В ее состав входят:
• создание организационного обеспечения для выполнения стратегических планов;
• управление бюджетом с целью рационального размещения средств;
• определение политики бизнес-организации, способной обеспечить реализацию стратегии;
• обеспечение внутреннего руководства реализацией стратегии и контроля за реализацией стратегического плана;
• организация работы и мотивацию персонала и т.д.
Для реализации стратегии в условиях постоянных изменений необходимы разработка и использование инструментария оценки изменений и выработки адекватных происходящим изменениям мер с последующей корректировкой стратегических решений, принятых организацией.
- 1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 ... 19
Матрица «Бостон Консалтинг Групп».
Ма́трица BCG ([Би-Си-Джи]; англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсоном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
В теоретическое обоснование заложены две концепции: жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании
Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений
«Звёзды» — Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звёзды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» («Денежные мешки», «Сливки») — Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звёзд».
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема», «Телята») Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звёздами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звёзды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
«Собаки» («Неудачники», «Хромые утки», «Мёртвый груз») — темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
Правила построения
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.
Преимущества
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения;
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
проста и доступна для понимания;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Недостатки
Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
-
Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости.
Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:
1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.
Механизм применения инноваций в антикризисном управлении представлен на рисунке 10.1.
Рис. 10.1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении
Механизмы антикризисной устойчивости
Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.
Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:
- диагностику финансовой устойчивости;
- потенциала ее кадрового состава;
- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;
- ее финансового состояния;
- информационной культуры сотрудников;
- изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;
- изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
- решения проблем безопасности;
- экономической ситуации в организации.
Оценка финансовой устойчивости предприятия.
Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.
Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.
Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.
Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.