Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в на­чальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

• 
  договорные требования и обязательства;
  
• 
  описание доступных ресурсов и ограничения на их исполь­зование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);
  
• 
  оценочные и стоимостные модели;
  
• 
  документация по аналогичным разработкам.
  

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

• 
  что мы собираемся сделать?
  
• 
  как мы это сделаем?
  

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основ­ным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать не­сколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа ана­лиза или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие эта­пы с уже уточненной или некоторой дополнительной информа­цией.

---

Методы SWOT-анализа (Strengths,Weaknesses,OpportunitiesandThreats— преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Необходимо отве­тить на следующие вопросы:

• 
  каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
  
• 
  в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
  
• 
  какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
  
• 
  что могло бы воспрепятствовать угрозам?
  
• 
  что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?
  

Таблица 133.1 Таблица для проведенияSWOT-анализа

Преимущества	Как их можно реализовать?	Слабые стороны	Как можно уменьшить их влияние?
Какие возможности представляет проект?	Как извлечь из них выгоду?	Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху	Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

Структура разбиения работ (СРР)

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS—WorkBreakdownStructure) — иерархическая структура последователь­ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о заполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний забот. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера

---

, так как позволяет:

• 
  определить работы, пакеты работ, обеспечивающие дости­жение подцелей (частных целей) проекта;
  
• 
  проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реа­лизации проекта;
  
• 
  создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
  
• 
  определить на соответствующем уровне детализации план вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
  
• 
  распределить ответственность за достижение целей проект между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
  
• 
  обеспечить членам команды понимание общих целей и за­дач по проекту.
  

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уров­ню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяе­мый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, ис­пользуется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представите­лей других участников проекта. В результате построения СРР дол­жны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в ко­манде проекта, существующей системы документооборота и от­четности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональ­ные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.)

---

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

• 
  компоненты товара (объекта, услуги, направления деятель­ности), получаемого в результате реализации проекта;
  
• 
  процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
  
• 
  этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
  
• 
  подразделения организационной структуры;
  
• 
  географическое размещение для пространственно распре­деленных проектов.
  

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS—OrganizationBreakdownStructure), структуру статей затрат (ABS—AccountBreakdownStructure), структуру ресурсов (RBS—ResourceBreakdownStructure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построе­ния этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руково­дителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой струк­туры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутрен­ние работы либо с разделением на внешние и внутренние орга­низационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управ­ляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предпола­гает установление регламента (внутрифирменного стандарта), Предписывающего участникам проекта порядок их действий и Практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

• 
  на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.
  
• 
  для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.
  
• 
  для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.)
  
• 
  наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы – матрица ответственности, в которой определяется кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
  
• 
  по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.
  
• 
  для стоимостной оценки предложений поставщиков и распределения соотношения доходов и затрат по проекту его бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;
  
• 
  аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (projectmasterschedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и от четы о ходе выполнения работ.
  

---

Возможные ошибки структуризации проекта:

• 
  пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оператив­ных проблем проекта;
  
• 
  использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных про­дуктов или используемых ресурсов;
  
• 
  непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих под­разделений);
  
• 
  повторение элементов структуры;
  
• 
  отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­ния бухгалтерских счетов в компании и с системой подго­товки проектно-сметной документации;
  
• 
  излишняя или недостаточная детализация;
  
• 
  невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
  
• 
  отсутствие учета «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
  
• 
  информационное или программное обеспечение.
  

Назначение ответственных

Структура разбиения работ (СРР) служит основой для пони­мания членами команды состава и зависимостей работ по проек­ту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятель­ности участников проекта.

Структурная схема организации (ССО,OBS) иматрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организаци­онной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрица ответственности можно видеть на рис. 13.5.1. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организацион­ной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

---

Смотрите также файлы

• Краткосрочный план Раздел.docx

• Тема Ознакомление со структурой предприятия.docx

• Теоретические и методологические аспекты оценки инвестиционной привлекательности предприятия.doc

• Финикийские мореплаватели.doc

• Тема Ознакомление со структурой предприятия.docx