Файл: Коммерческие риски предприятия.pdf

Оценка кредитных рисков по модели Р. Таффлера

Следующая модель оценки кредитных рисков предприятия/компании – модель Р.Таффлера, формула расчета которого следующая:

где:

ZTaffler – оценка кредитного риска предприятия/компании;

К1 – показатель рентабельности предприятия (прибыль до уплаты налога/текущие обязательства;

К2 – показатель состояния оборотного капитала (текущие активы/общая сумма обязательств);

К3 – финансовый риск предприятия (долгосрочные обязательства/общая сумма активов);

К4 – коэффициент ликвидности (выручка от продаж/сумма активов).

Полученное значение финансового риска необходимо сопоставить с уровнем риска, который представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Уровни финансового риска по Таффлеру [10, c. 88]

Критерий Таффлера	Кредитный риск (вероятность банкротства)
>0,3	Низкий уровень риска
0,3 – 0,2	Умеренный риск
<0,2	Высокий риск

Оценка кредитных рисков по модели Р. Лиса

• 1972 году экономист Р.Лис предложил модель оценки кредитных рисков для предприятий Великобритании, формула расчета которой следующая:

где:

К1 – оборотный капитал/сумма активов;

К2 – прибыль от реализации / сумма активов;

К3 – нераспределенная прибыль / сумма активов; К4 – собственный капитал / заемный капитал.

Для того чтобы определить уровень кредитного риска необходимо рассчитанный критерий Лиса сопоставить с уровнем риска, представленным в таблице 3.

Таблица 3 - Уровни финансового риска по Лису [16, c. 82]

Критерий Лиса		Кредитный риск (вероятность банкротства)
>0,037		Низкий уровень риска
<0,37		Высокий уровень риска
Методы и инструменты	оценки финансовых рисков весьма

разнообразны. Их применение основано на учете особенностей каждого коммерческого риска [6, c. 24].

Известный российский экономист Г.В.Савицкая предлагает следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, выраженную в баллах, для прогнозирования финансового состояния предприятия (табл. 4).

---

Таблица 4 - Группировка показателей по критериям оценки финансового положения [22, c. 184]

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс (балл)	II класс (балл)	III класс (балл)	IV класс (балл)	V класс (балл)	VI класс (балл)
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и больше (20))	0,2 (16)	0,15 (12)	0,1 (8)	0,05 (4)	меньше 0,05 (0)
Коэффициент быстрой ликвидности	1,0 и больше (18)	0.9 (15)	0,8 (12)	0,7 (9)	0,6 (6)	меньше 0,5 (0)
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и больше (16,5)	1,9-1,7 (15-12)	1,6-1,4 (10,5-,5)	1,3-1,1 (6-3)	1,0 (1,5)	меньше 0,5 (0)
Коэффициент автономии	0,6 и больше (17)	0,59-0,54 (15-12)	0,53-0,43 (11,4-,4)	0,42-0,41 (6,6-1,8)	0,4 (1)	меньше 0,4 (0)
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и больше (15)	0,4 (12)	0,3 (9)	0,2 (6)	0,1 (3)	Меньше 0,1 (0)
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования	1,0 и больше (15)	0,9 (12)	0,8 (9,0)	0,79 (6)	0,6 (3)	Меньше 0,5 (0)
Минимальное значение предела	100	85-64	63,9- 56,9	41,6-28,2	18

Исходя из этой методики, предприятие можно отнести к одному из классов:

1 класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, что позволяет быть уверенными в возврате заемных средств;

2 класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но не рассматриваются как неплатежеспособные;

3 класс - проблемные предприятия. Здесь вряд ли существует риск потери заемных средств, но полное получение процентов представляется сомнительным;

4 класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

5 класс - предприятия высокого риска, практически неплатежеспособные;

6 класс - предприятия-банкроты [22, c. 191].

Для более реальной оценки финансового состояния предприятия необходимо использовать несколько методов. На основе полученных результатов менеджер сможет принять наиболее приемлемое решение в соответствии с ситуацией, сложившейся на предприятии.

---

Таким образом, можно сделать следующие выводы, что существует множество способов оценки коммерческих рисков и чем больше коэффициентов будет детально рассмотрено, тем более точный результат анализа будет получен в ходе исследования.

1.3 Организация системы риск – менеджмента на предприятии

Опыт ведущих международных компаний доказывает, что стабильность развития бизнеса и повышение эффективности управления невозможны без активного использования риск-менеджмента как составной части системы управления компанией вне зависимости от ее масштабов и специфики производства или предоставления услуг.

Система риск-менеджмента направлена на достижение необходимого баланса между получением прибыли и сокращением убытков предпринимательской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента организации, то есть должна быть включена в общую политику компании, ее бизнес-планы и деятельность. При выполнении данного условия применение системы риск-менеджмента является эффективным.

В условиях неопределенности риск-менеджмент представляет собой комплекс регулирования стратегических, тактических, оперативно-производственных отношений. Комплексный подход имеет преимущество в использовании практически всего арсенала средств менеджмента (компоненты финансового управления, логистики, продаж, экономики и учёта). Комплексный подход направлен на:

- Прогнозирование рисковых событий и их идентификацию;

- Обоснование уклонения от риска;

- Обоснование допустимости риска;

- Минимизацию риска с применением доступных инструментов;

- Устранение причин и последствий рисковых событий;

- Адаптацию компаний к новым условиям после кризиса;

- Защиту от банкротства [14, c. 73].

Цели и задачи управления рисками связаны с этапами развития компании и прохождения ей стадий жизненного цикла. На этапе выживания компании целями являются предотвращение неприемлемых потерь, сохранение имущества компании, а также обеспечение получения планируемого дохода. На этапе расцвета компании целями риск-менеджмента являются защита служебной финансовой информации, обеспечение конкурентоспособности компании, снижение стоимости заемного капитала. На этапе развития компании этими целями могут быть рост деловой репутации, повышение кредитного рейтинга или обеспечение роста рыночной стоимости компании. Задачами выступают сбор, обработка и анализ информации, определение степени опасности выявленных факторов риска, разработка тактики и стратегии управления рисками, осуществление страховой деятельности по рисковым решениям и т. д [3, c. 117].

---

Система управления рисками (СУР) является элементом механизма внутреннего контроля и управления рисками, который является частью общекорпоративного управления [17, c. 88]. Данная система обеспечивает организационные предпосылки, принципы и структуры для проектирования, внедрения и совершенствования бизнес-процессов управления рисками организации. Таким образом, СУР создает инфраструктуру для риск-менеджмента на регулярной основе.

Система риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях, называется корпоративной системой управления рисками (КСУР). КСУР требует более высокие требования к уровню регламентации деятельности в рамках системы. С позиции решения основных задач в КСУР последовательно выполняются следующие этапы [10, c. 204]:

1. Диагностика СУР на уровне единиц бизнеса и всей компании.

2. Разработка основных структур КСУР (организационной, информационной, финансовой и т.п.).

3. Создание регламентационного и методологического обеспечения КСУР.

4. Структуризация баз данных по выявленным рискам и состоявшимся рисковым событиям.

5. Разработка механизмов мониторинга и отчетности по возникшим событиям.

6. Выявление, идентификация и оценка рисков, составление плана по их минимизации и компенсации.

7. Формирование карты рисков.

8. Интеграция процедуры актуализации карты в процесс бизнес - планирования.

9. Анализ и оценка фактов реагирования на рисковые события.

Построение системы управления рисками по модели, которая предлагается ниже, основано на опыте российских компаний с ориентиром на методику COSO. Модель управления рисками COSO ERM не является стандартом и представляет собой глубокую методологическую разработку. Данная модель подразумевает следующие этапы алгоритма [13, c. 268]:

1. Анализ внешней среды. Анализируют деятельность ЦБ РФ, Госдумы, Минфина, ФНС, предпринимательскую среду, конъюнктуру рынка, ресурсы предпринимательской деятельности.

2. Установление заказчика процессов управления рисками. Очень часто в российских компаниях заказчиком выступает финансовая служба, что связано с доминирующей ролью финансовых рисков функционирования компании.

3. Определение организационной структуры управляющей подсистемы.

4. Разработка регламентирующей документации системы, которая включает политику управления рисками, положения (концепции) по управлению рисками, декларации о рисках.

5. Разработка и корректировка корпоративной карты рисков. Здесь циклически реализуются мероприятия по выявлению, идентификации и оценке рисков компании.

---

6. Выработка стратегии управления рисками.

7. Реализация программы минимизации и компенсации рисков.

8. Разработка процесса оперативного регулирования рисков.

9. Регулярный аудит КСУР.

10. Внедрение процедур информирования об изменениях в КСУР.

11. Создание и развитие систем контроля и мониторинга.

12. Внедрение процедур сохранения и архивирования информации, создаваемой в системе [2, c. 68].

Внедрение в практику предприятий системы риск-менеджмента позволяет обеспечить стабильность их развития, повысить обоснованность принятия решений в рискованных ситуациях, улучшить финансовое положение за счет осуществления всех видов деятельности в контролируемых условиях.

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМИ РИСКАМИ В ООО «ТЕРЦ - 95»

2.1 Анализ системы управления коммерческими рисками в ООО «ТЕРЦ - 95»

Организация Общество с ограниченной ответственностью «ТЕРЦ – 95» зарегистрирована 23 октября 2002 года по адресу 624260, Свердловская область, город Асбест, улица Мира, 6, 5. Компании был присвоен ОГРН 1026600627789 и выдан ИНН 6603005754.

Основным видом деятельности является аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом. 

Состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства: с 01.08.2016 как микропредприятие.

Специальные налоговые режимы: упрощенная система налогообложения (УСН).

Источником формирования финансовых ресурсов предприятия являются прибыль, доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности.

Для того чтобы проанализировать систему управления коммерческими рисками в ООО «ТЕРЦ - 95» необходимо изучить основные параметры и коэффициенты, обеспечивающие устойчивость и защищенность компании, а также дающие объективную оценку состояния организации в целом. Рассмотрев данные показатели, можно будет сделать вывод об эффективности управления рисками, найти способ усовершенствовать саму систему риск-менеджмента, а также они помогут при принятии управленческих решений относительно безопасности деятельности фирмы.

---