Файл: Беспре дельная Власть.pdf

Признаки совершенства — метапрограммы 379
чем-то, они сразу же начинают выискивать несоответствия и в результате находят способ быстро успокоиться.
Однако их критическое чутье и аналитические способ- ности очень важны в любом деле. Вспомните о каком- нибудь грандиозном деловом провале вроде фильма
«Врата рая». Если бы нам удалось побывать на творче- ской «кухне», мы увидели бы букет «стыковщиков», ко- торые, будучи послушными лишь своим внутренним оценкам, двигались к единой цели, не обращая внимания на отрицательные замечания своих коллег. Им позарез необходим был «расстыковщик», который мог бы сказать: «Погодите минутку! А как насчет этого?» — и который мог бы общаться с ними способом, приемле- мым для творческих людей с внутренними оценками.
Режимы «стыковщиков» и «расстыковщиков» чрез- вычайно важны по той причине, что они могут подхо- дить к решению одной и той же проблемы с разных сторон, даже в таком простом вопросе, как питание.
Крайние «стыковщики» очень консервативны, и они будут есть заведомо вредную пищу только потому, что привыкли к ней. Им не по душе яблоко или слива. Что может быть лучше фруктового салата? Нет, вместо этого они предпочитают так называемую «поп-кухню» (по- луфабрикаты быстрого приготовления), потому что она никогда не меняется. Это не вполне здоровая еда, но она греет консервативную душу «стыковщиков».
Если вам нужен служащий на постоянную и моно- тонную работу, которая остается неизменной из года в год, станете ли вы нанимать человека, который любит разнообразие? Конечно нет. Вам нужен человек, кото- рый любит стабильность и привык к ней, и он будет безмерно рад получить такую работу. Если, с другой стороны, у вас есть работа, которая требует большой гибкости или внесения постоянных изменений, разве вы станете нанимать на такую работу человека, привыкше-

го к постоянству? Конечно нет. Знание этих различий может быть очень полезно, когда требуется определить, какой вид деятельности подходит тому или иному че- ловеку, чтобы он испытывал удовлетворение от самой работы и находился в наиболее продуктивном состоя- нии в течение длительного времени.
Или возьмите американский футбол. Несколько лет назад меня познакомили с одним бомбардиром, кото- рый славился точностью и силой удара по воротам. Но поскольку он был типичный «расстыковщик», то вскоре почувствовал себя обязанным что-то поменять в своей манере и попал в полосу неудач. Тогда я посоветовал ему концентрировать все свое внимание на болельщиках на разных стадионах. Они ведь всегда меняются! Совет помог. Сосредоточившись на том, на- сколько разные бывают болельщики, он смог удовле- творять потребность своего сердца в разнообразии, про- должая с прежним успехом стабильно и одинаково выполнять функции бомбардира, что было для него по- истине самым важным делом.
Будете ли вы пользоваться теми же приемами, угова- ривая сделать что-то «стыковщика» и «расстыковщи- ка»? Будете ли вы использовать их на одной и той же работе? Разве сейчас вы будете одинаково воспитывать двух детей разных типов? Конечно, нет. Я не хочу ска- зать, что эти стратегии остаются постоянными. Люди — не собаки академика Павлова. Они могут до некоторой степени менять свои стратегии, но только в том случае, если кто-то объясняет им на их же собственном языке, как это делается. Требуются колоссальные усилия и терпение, чтобы превратить пожизненного «расстыков- щика» в «стыковщика», но вы можете помочь ему стать менее категоричным и резким в своих суждениях. В этом один из секретов сосуществования с людьми, которые от вас отличаются. С другой стороны, «стыковщи-

кам» тоже полезно видеть больше различий, поскольку они страдают склонностью к обобщению. «Стыковщи- кам» полезно замечать различия между прошлой неделей и нынешней или между городами, в которых они бывают (вместо того чтобы говорить, что Лос-Анджелес очень похож на Нью-Йорк). Замечайте разницу — она также представляет собой часть смысла жизни.
Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастливо жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случаются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто воспринимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимопонимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника.
Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и ценить чужое мнение.
Пятая метапрограмма касается того, как убедить
кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чув- ственных строительных «блоков» строится его убеждение, а затем вы должны выяснить, как часто ему необходимо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Чтобы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполняет; б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой; в) проделать эту работу вместе с ним; г) прочитать в газете о его способностях?» Ответом может быть любое сочетание указанных вариантов.
Например, вы поверите, что кто-то делает свою работу хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий во-

прос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонст- рировать вам хорошую работу, прежде чем вы убеди- тесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз; б) несколько раз (два или более); в) в течение опреде- ленного периода времени (скажем, в течение нескольких недель, месяца или года); г) постоянно. В последнем случае этот человек должен постоянно демонстрировать, насколько хорошо он выполняет эту работу.
Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками от- ношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, они не станут стараться ради вас. Для установления такого доверия необходимо постоянное внимание к различным потреб- ностям разных людей. Некоторые руководители умеют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их.
Если подчиненные знают, что вы ведете честную игру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.
Однако такая стратегия срабатывает не со всеми.
Некоторым работникам достаточно доброго слова, а другим нужна благодарность в приказе, публичное под- тверждение их репутации или новое важное задание.
Они столь же добросовестные и талантливые, но им нужно более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь между вами не нарушена. Любой наблюдательный продавец знает таких покупателей, которым достаточно угодить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя еде-

лать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продавцов
— люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему именно этот товар следует покупать. Им все нужно демон- стрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым людям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно дока- зывать свою любовь каждый день. Ценность понимания этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеждение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочется. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.
Шестая метапрограмма заключается в умении
сбалансировать возможности и потребности. Спросите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди моти- вированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия возможных вариантов. Они не находятся в поиске бесконечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, принимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам.
Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они, не долго думая, соглашаются на первое предложение.
У других иная мотивация — они ищут возможности.
Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше — тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необ-

ходимостью, заинтересован в том, что известно и надежно.
Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благоприятные возможности могут открыться.
Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован возможностями». В конце концов, если у человека есть сильное ощущение своих потенциальных возможностей, он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых возможностей и направлений.
В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к деталям, усидчивости и терпения. Предположим, вы контролер качества на автомобильном заводе.
Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Однако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходи- мостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.
Люди, мотивированные необходимостью, имеют и другие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важно постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь долгое время. Человек, мотивированный поиском возможностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскрытию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.

Совсем другое дело с человеком, мотивированным не- обходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим риско- вать людям, которые верят в благоприятные возможно- сти. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосабливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески поощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы сами выбрали себе такую работу, которая вам больше всего подходит.
Тот же самый принцип хорошо срабатывает при моти- вации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован не- обходимостью, вам надо показать ему преимущества хо- рошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ ма- тематики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему ну- жен другой подход. Ему до чертиков надоели назидания насчет того, что он должен делать, поэтому вам нужно сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование.
Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нужда- ются в первопроходцах, новых горизонтов, которые можно открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле-

дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.
Седьмой метапрограммой является стиль работы
человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми.
Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением.
Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию можно назвать кооперативной. Они хотят разделять от- ветственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близо-
сти, которая представляет собой промежуточный ва- риант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за по- ставленную задачу. Они ответственны, но не самостоя- тельны.
Если вы хотите выжать максимум из своих подчи- ненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдением, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут ра- ботать наиболее эффективно. Иногда вам может по- пасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Воз- можно, это человек, у которого на роду написано самому командовать. Может, это человек, у которого должен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыражения.
Если у вас есть такой ценный работник, постарайтесь максимально использовать его таланты, предоставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может

оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.
Вы, наверное, слышали о так называемом принципе
«Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к работе своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо большое количество обратной связи и взаимодействие с другими людьми. И разве справедливо будет вознаградить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие таланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто означает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.
Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовле- творяют людей с разными стратегиям. Главное — за- метить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые больше всего соответствуют их способностям.
А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хоти - те получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы

делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонст- рировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной».
Обратите внимание, как собеседник относился к вашим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха.
Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни — кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, кому вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, например, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие подтверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете предложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны.
Или вы хотите предостеречь кого-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его интересует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели.
Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата.