Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ТК «БАРС).pdf

Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: подражатель, двойник имитатор и приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings",“Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.)

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

• окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке – 10%) – с это роли, как правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он находит нишу с возможностями роста, но не слишком привлекательную для конкурентов, специализируется на определенной деятельности и для обитателей ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.)
2. Специализация по вертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.)
3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
4. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)
6. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
7. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)
8. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Копания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.)

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 

1.2. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке

Стратегия компании должна соответствовать сильным сторонам и конкурентным возможностям компании. Сильные стороны компании делают привлекательными некоторые возможности стратегии, тогда как слабости и реальная конкурентная рыночная позиция делают некоторые стратегии рискованными или даже не подлежащими рассмотрению.

Стратегия компании должна четко соответствовать условиям отрасли и конкуренции. Если интенсивность конкуренции быстро нарастает , компания должна отвечать стратегическими действиями , направленными на защиту ее позиции.

Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ стратегий предложено российским экономистом А. Юдановым.

Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: виолентов, патиентов, коммутантов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

1.Виолентная (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров.

Виоленты (слоны, львы) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей, благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

2.Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара.

Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

3.Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

4.Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.

Эксплеренты (ласточки, мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств , для его освоения широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

На стратегии компании могут оказывать влияние внешние факторы:

• Социальные, политические, юридические и гражданские факторы;
• Привлекательность отрасли;
• Изменения в отрасли и в конкурентных условиях;
• Возможности компании и стоящие перед ней угрозы;

Внутренние воздействие на стратегии компании оказывают уже более социальные факторы:

• Сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные возможности;
• Личные амбиции, деловые и этические принципы главных руководителей;

Не любящие риска руководители склоняются к «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю отдачу и создающим краткосрочные прибыли.

Склонные к риску руководители выбирают «оппортунистические» стратегии , при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.

• Общие ценности и культура компании;

Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способы ведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегия должна быть этичной. Она должна включать правомерные действия и исключать неправомерные, в противном случае она не пройдет тест на соответствие нормам морали.

Это означает нечто большее, чем просто соответствие требованиям закона. Этические и моральные нормы идут дальше юридических запретов и формулировки « не делай этого» к проблеме морального долга, словам «можно» и «нельзя».

Разрабатывая конкретную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

• наступательная, или стратегия прорыва (атакующая);
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегии диверсификации.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

• Наступательные стратегии.

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки.

Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.

Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.