Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ТК «БАРС).pdf

2.3. Определение конкурентной позиции тк «барс» на рынке спрортивного инвентаря

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации.

Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для ТК « БАРС» анализа внешней среды представим в таблицах 2.3.1 и 2.3.2 ( см. приложение 3) наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

Из матрицы видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

• поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемого товара.
• необходимо увеличивать ассортимент товара.

Из матрицы таблицы 2.3.2 видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

• стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;
• обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;
• расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения. Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени. Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью предприятия и представим в таблице 2.3.3 (см. приложение 4).

Определим показатель уровня конкурентоспособности сети магазинов ТК «БАРС» относительно предприятий - конкурентов как отношение конкурентоспособности данной фирмы к конкурентоспособности конкурентов.

По средним значениям факторов конкурентоспособности предприятия

определим показатель уровня конкурентоспособности сети магазинов ТК «БАРС».

S _{тк «Барс» =} (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) =168,51

____________________________________________________ =1,12

S «Strongman» =(7,7*4,0) + (4,0*5,3) + (5,3*7,5) + (7,5*7,7)= 149,5

S _{тк «Барс»} = (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) =168,51

____________________________________________________ =1,27

S «Триал-Спорт» =(6,7*4,5) + (4,5*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7)= 131,76

Вывод: Торговая компания «БАРС» в 1,12 раза конкурентоспособнее фирмы ««Strongman»» и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы «Триал-Спорт». По данным табл. 2.3.3 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах сети магазинов ТК «БАРС». Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия таблица 2.3.4.

Таблица 2.3.4 Резервы реализации повы­шения конкурентоспособ­ности товара фирмы

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественного товара значительно повысить спрос на ассортиментный перечень компании.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий продажи, в ТК «БАРС» будет происходить спад товарооборота.

Выбор правильной конкурентной стратегии поднимает главную управленческую проблему : как честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру, достигнуть необходимых результатов с учетом перспектив организации .

Во второй главе оценен рыночный потенциал компании на региональном рынке спортивного инвентаря для выработки приоритетных мер по формированию оптимальных стратегий конкурентной борьбы и разработаны предложения по дальнейшему сохранению рыночных позиций на рынке ,проведена сегментация рынка, рассмотрены факторы, определяющие внутреннюю и внешнюю ситуации компании, выявлены сильные и слабые стороны, угрозы и возможности компании.

• • • • 1. 2.4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТК «БАРС» РАЗЛИЧНЫХ РЫНОЧНЫХ СТРАТЕГИЙ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ НА РЫНКЕ СПОРТИВНОГО ИНВЕНТАРЯ

Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

Цели деятельности ТК «БАРС»:

1. Увеличение прибыли за счет увеличение объема продаж.
2. Завоевание лидерства на рынке спортивных товаров.
3. Улучшение имиджа торговой компании, повышение его известности.
4. Систематическое повышение квалификации и совершенствование профессиональной подготовки персонала.
5. Повышение мотивации труда персонала.

Для обеспечения устойчивости положения ТК «БАРС», как цели глобальной политики рекомендуется использовать ТК «БАРС» различные стратегии в конкурентной борьбе по следующим направлениям:

• техническая политика (расходы на исследование и разработку новых видов товаров, услуг, расширение гарантийных обязательств);
• потенциал конкурентоспособности (снижение издержек торговли, усиление рыночной конкурентоспособности реализуемых товаров, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности);
• инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия);
• кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих торгового персонала и квалифицированной рабочей силы компании, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в филиалах и дочерних компаниях);

Для эффективного использования ТК «БАРС» стратегии лидерства на основе низких издержек рекомендуется разработать и использовать стратегию ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

• Стратегия ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

Необходимо отметить средний уровень цен ТК «БАРС» по сравнению с конкурентами на рынке. Составляя прайс-лист, стоит расширить его, изменяя позиции количество-цена, и расcчитать, сколько покупателю надо будет платить за каждую или несколько дополнительных единиц товара, учитывая изменения цены.

ТК «БАРС» должно использовать методы расчета цены с ориентацией на конкуренцию, также относящиеся к группе рыночных методов, то есть устанавливают цены на товары и услуги через анализ и сравнение силы дифференциации товаров данной фирмы с фирмами-конкурентами на конкретном рынке.

При этом во внимание принимается сложившийся уровень цен. Таким образом, метод определения цены с ориентацией на конкуренцию со­стоит в определении цены товара ТК «БАРС» с учетом конкурентной ситуации и конкурентного поло­жения данной фирмы на рынке.

Руководство ТК «БАРС» должно использовать следующие методы установления цены с ориентацией на кон­курентов.

1. Метод следования за рыночными ценами. Предусматривает, что каждый прода­вец, продающий данный товар на рынке или предлагающий соответствующую услу­гу, устанавливает цены, уважая обычаи ценообразования и уровень цен, сложивши­еся на рынке, исходя из реально существующего уровня рыночных цен и при этом существенно не нарушая его.

Если ТК «БАРС» усиливает дифференциацию своих товаров и услуг по отношению к товарам и услугам фирм-конкурентов, то она вправе установить цены на несколько более высоком уровне по сравнению с обыч­ными.

Обычно фирмы, следующие в формировании своей ценовой политики за лиде­ром, весьма слабы и по степени известности, и по степени признания покупателями их торговой марки. Поэтому им ничего не остается, как держать цены на свою продукцию на уровне цен, установленном фирмой-лидером. В результате, хотя фир­мы и не заключают между собой какого-либо соглашения по ценам, на практике получается, что товары или услуги продаются им по ценам, находящимся на опре­деленном, как бы согласованном уровне, т. е. происходит усреднение рыночных цен.

В действительности не устанавливается какая-либо одна цена, а определяется несколько уровней цен в зависимости от положения данной фирмы на рынке, ее способности и степени дифференциации товара или услуг по отношению к товарам и услугам фирмы-лидера.

В большинстве случаев наблюдается такая ситуация, ког­да цены каждой фирмы оказываются ограниченными определенными рамками и при этом бывают не выше соответствующих цен фирмы-лидера.

2. Метод ценообразования на основе привычных, принятых в практике данного рынка цен.

Привычные цены — это цены, которые сохраняются на установленном и ставшем обычным уровне в отношении определенных товаров в течение длитель­ного срока на довольно широком рыночном пространстве. Данная сфера ценообразования является весьма трудной для реализации политики измене­ния цен в сторону повышения, так как в течение длительного времени сохраняется ставший для покупателей и продавцов привычным определенный уровень цен. Конечно, и такое положение не исключает ситуации, создающей возможность по­вышения цен.

Как правило, чтобы разрушить привычные цены и произвести их повышение, предпринимается в ТК «БАРС» коренное улучшение выбора качества товара, его функциональных свойств, упаковки, стиля, дизайна, значения, т. е. ему придают большую привлека­тельность и таким образом адаптируют его к целевому рынку прогнозируемых по­купателей, обеспечивая тем самым новое место товара на рынке. Без этого успешно осуществить изменение привычной цены не удается.

В условиях сильной конкуренции реакция ТК «БАРС» на изменение цен конкурен­тов должна быть оперативной. Для этих целей у фирмы должна быть заранее под­готовлена программа, способствующая принятию стратегии по отношению к ценовой ситуации, созданной конкурентом.

В настоящее время на рынке преобладает стратегия преодоления конкуренции – каждый конкурент стремится по крайней мере сохранить свою долю рынка. Основные методы конкурентной борьбы, которые целесообразно использовать руководству ТК «БАРС» – это цена, качество товара, условия поставок, условия платежа, уровень сервиса.

Сегодня считается, что неценовые методы борьбы стали преобладающими. Тем не менее, ценовые методы не тратили своего значения, особенно для товаров с эластичным спросом по цене. Отметим, что если раньше понижение цен на товары одним конкурентом неизбежно приводило к снижению цен другими конкурентами, то в настоящее время многие фирмы предпочитают улучшить потребительские свойства товара при сохранении или даже повышении цен.

Быстрое возмещение затрат на торговые затраты – в попытке достижения этой цели чаще всего реализуют политику «доступных цен».

Данная политика рассчитана на большие объемы реализации товара, что необходимо в связи с затрудненным финансовым положением фирмы, неизвестностью или неуверенностью в успехе товара.

Если сравнивать преимущества ценовой и неценовой конкуренции ТК «БАРС», то следует отметить следующее.