Файл: Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 88
Скачиваний: 2
Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-е - 1980-е гг. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей.
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.
Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей, посмотрим на рисунок 5.
Рисунок 5. Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей.
Первый стиль - "давать указания" - предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей - на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.
Третий стиль - "участвовать" - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей - на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.
Четвертый стиль - "делегировать" - характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.
Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.
Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. в их книге "Лидерство и принятие решений".
Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента "поддержки принятия управленческих решений". Тем не менее ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.
Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.
Модель принятия решений, как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.
2.2. ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ И. АДИЗЕСА.
Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес.
Ицхак Калдерон Адизес - один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: "Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции отображенные на рисунке 6.
Рисунок 6. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.
Рисунок 7. Функции менеджмента по И. Адизесу.
По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента.
Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента, проанализируем таблицу:
Таблица 2.
Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.
|
Код |
Стиль эффективного менеджмента |
|
Paei |
"Производитель"
|
|
pAei |
"Администратор"
|
|
paEi |
"Предприниматель"
|
|
paeI |
"Интегратор"
|
Повышение эффективности работы менеджеров И. Адизес видит в создании так называемых взаимодополняющих команд, состоящих из менеджеров с разными стилями эффективного менеджмента, взаимно дополняющих друг друга и способных совместно решать самые сложные и разнообразные управленческие задачи, "уравновешивая тенденциозность своих подходов". Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции (PAEI), причем ни один из членов команды не должен быть носителем PAEI-кода, имеющего прочерки.
При этом Адизес утверждает, что не существует одной-единственной "волшебной комбинации", способной создать идеальную команду. Поэтому он предлагает несколько вариантов эффективных команд. Простейшей и наиболее понятной является комбинация:
Paei + pAei + paEi + paeL.
Более удачной автор называет следующую комбинацию:
PaeI + pAeI + paEI.
Второй вариант отличается от первого тем, что все члены команды являются хорошими интеграторами, способными внести свой вклад в объединение общих усилий.
Примером неудачной команды Адизес называет комбинацию, в которой вышестоящий PAei
-менеджер контролирует работу paEI-менеджера, поскольку руководитель, преимущественно ориентированный на PA-функции, будет воспринимать как угрозу спокойствию и стабильности стремление paEI-менеджера к развитию, риску и желанию объединять людей для реализации своих предпринимательских замыслов.
Обосновывая эффективность взаимодополняющей управленческой команды, Адизес предостерегает от неверного понимания, что несколько руководителей должны управлять организацией сообща в формате "главного исполнительного комитета", где каждый менеджер обладает равными правами. Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером, видящим своей главной задачей создание условий, в которых все члены команды могут эффективно общаться, понимать друг друга и объединять свои усилия для решения общих задач.
Лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.
Эффективный лидер обладает следующими качествами:
- Понимает, что и как он делает, и знает свой PAEI-код.
- Осознает причины и последствия своих действий, понимает, как его поступки и решения влияют на поведение его последователей.
- Обладает разносторонними способностями.
- Знает свои сильные и слабые стороны, а также осознает свою уникальность.
- Принимает свои достоинства, недостатки и уникальность, не отказываясь от самосовершенствования.
- Способен оценивать сильные и слабые стороны других людей.
- Умеет "сбавить темп" и сохранить спокойствие в сложной и динамичной ситуации.
- Создает условия для разрешения конфликта в атмосфере взаимного доверия.
Итак, лидерство - это очень сложный и многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение разнообразных теорий, моделей и инструментов. А применение изученных идей на практике требует уважительного отношения к людям, понимания своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над собой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.