Файл: Парадигмы мышлениякак увидеть новое.pdf

ВЕРНУТЬСЯ
К НУЛЕВОЙ ОТМЕТКЕ
ЧТО ИЗ ТОГО, ЧТО НЕВОЗМОЖНО ОСУЩЕСТВИТЬ, МОГЛО
БЫ КОРЕННЫМ ОБРАЗОМ ИЗМЕНИТЬ ВАШ БИЗНЕС?
Продолжить перечень примеров несложно, но пора перейти к вы- водам. Важнейший из них можно сформулировать в виде посту- лата, который я называю правилом возвращения к нулю.

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
128
перед глазами. Но уясняя принципы, они один за другим гово- рили: «Вот теперь я понимаю». На самом деле они просто начи- нали усваивать парадигму, что коренным образом меняло их восприятие.
Данное свойство парадигм особенно важно для работодателей.
Оно объясняет, почему новые сотрудники часто с трудом адапти- руются на новом месте. Новичкам приходится приспосабливаться к парадигмам организации, и пока они не усвоят новые принципы, они будут не в состоянии видеть вещи, очевидные для тех, кто работает давно. Нередко кажется, что новый сотрудник недоста- точно сообразителен, чтобы справиться с работой. На самом деле способностей у него более чем достаточно, ему просто не хватает понимания конкретной парадигмы.
При этом такая ситуация открывает уникальные возможности для новых сотрудников. Вспомните пример с Marriott Corporation, который приводится в главе 5. Новички не знают правил и не способны смотреть на происходящее глазами уже обученных сотрудников. Свежий взгляд позволяет им заметить важные мо- менты, которые не видят те, кто усвоил организационную пара- дигму.
Таким образом, позиция новичков в отношении «видеть и ве- рить» определяется не сразу. Пока они не научатся видеть, обра- щайтесь с ними бережно. Используйте свежесть их восприятия, чтобы увидеть себя в новом свете.
4. Почти всегда есть
несколько правильных ответов
В книге «Восхождение человека» (Ascent of Man) Джейкоб Бронов- ски пишет, что единственно правильного ответа не существует:
«Нет абсолютного знания, и те, кто на него претендует — будь то ученые или догматики, — могут натворить немало бед. Любая информация несовершенна. Мы должны относиться к ней сдер- жанно» (стр. 353).
Эффект парадигмы объясняет, почему нужно придерживаться такого подхода. Со сменой парадигмы меняется мое восприятие мира. Это не значит, что мои взгляды изменятся на противопо- ложные. Скорее я увижу иную часть мира, столь же реальную, что

Глава 11. Основные характеристики парадигм
129
и та, которую открывали мне иные правила. Но, поскольку одна парадигма обеспечивает мне доступ к одному блоку информации, а другая — к другому, дело может кончиться тем, что я буду рас- полагать двумя разными, но в равной степени верными объясне- ниями происходящего.
5. Безграничная приверженность парадигме
может вызвать ее паралич
Паралич парадигмы — заразная и часто неизлечимая болезнь. Ее основной симптом — косность представлений. Истоки этой болез- ни — обладание властью. У всех есть свои парадигмы, но когда успеха добивается тот, кто облечен властью, ему не всегда удается устоять перед искушением сделать свою парадигму всеобщей. Ведь именно она позволила ему добиться успеха. Пока старая парадигма под рукой, любая предлагаемая альтернатива отвергается. «У нас так не принято». Подобная ситуация может сложиться на любом уровне в любой организации. В долгосрочной перспективе такая парадигма будет душить новые идеи.
В спокойные времена негативные последствия подобного абсо- лютизма могут проявиться не сразу, поскольку перемены проис- ходят медленно. Один и тот же комплекс правил может действовать достаточно долго. Ориентироваться в бурные времена на единст-
венно верный подход, не имея возможности изучать альтернативы, чрезвычайно опасно. То, что было правильно полгода назад, может утратить актуальность из-за стремительных, масштабных измене- ний внешних условий.
В книге «Черты будущего» (Profiles of the Future), которая была впервые опубликована в 1962 г. и недавно переиздана, Артур Кларк пишет: «Поразительно, до какой степени могут промахнуться ком- петентные, но консервативные ученые и инженеры, когда они исходят из предвзятого представления, что проблема, над которой они работают, неразрешима» (стр. 21).
Затем он формулирует ту же мысль иначе: «Если выдающийся, но уже стареющий ученый утверждает, что нечто возможно, он, почти наверняка прав. Если он считает что-то невозможным, он скорей всего, заблуждается» (стр. 29). Теперь это высказывание называют первым законом Кларка.

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
130
Паралич парадигмы мешает нововведениям. Почему организа- ции так трудно стимулировать внутренние нововведения? Потому что им препятствует старая Парадигма. Если не изменить ситуацию и не помочь людям стать более гибкими, вырваться из тисков своих парадигм и заняться поиском альтернатив, мы будем и даль- ше наблюдать, как лучшие новые идеи появляются вне господс- твующих систем.
6. Гибкость парадигмы —
лучшая стратегия в бурную эпоху
Гибкость парадигмы — противоположность паралича парадигмы.
Это целенаправленный поиск нового образа действий. Он предпо- лагает, что устоявшиеся парадигмы регулярно пересматриваются.
Для этого следует периодически задавать вопрос о трансформации парадигмы:
Что из того, что невозможно осуществить в моей области,
могло бы коренным образом изменить состояние дел?
А вместе с ним отвечать и на другой вопрос:
Кого за пределами моей сферы могут интересовать мои не-
решенные проблемы?
Эти вопросы станут первыми шагами в выявлении новых па- радигм, а активные поиски, скорее всего, увенчаются успехом.
Если вы слышите нечто «безумное», касающееся вашей специ- ализации, разберитесь, о чем идет речь. Если вы сталкиваетесь с данными, которые противоречат вашим представлениям, тщатель- но проанализируйте их. Даже если окажется, что это действитель- но несостоятельные, ошибочные сведения, такая открытость при- несет пользу в долгосрочной перспективе.
Это хорошее начало, которое позволит сформировать гибкость парадигмы. Если кто-то выступит против вашей парадигмы, по- давите естественное стремление растолковать, почему это невоз- можно, и скажите: «Я никогда не смотрел на вещи под таким углом, расскажите, пожалуйста, поподробнее».
А затем слушайте и не перебивайте. Вас удивит, сколько пре- красных идей вы услышите.

7. Люди способны сознательно менять парадигму
Это наблюдение, касающееся парадигм, внушает оптимизм в от- ношении будущего. Люди не запрограммированы генетически на то или иное видение мира. Верно обратное. Мы можем видеть мир с самых разных точек зрения.
Религиозный человек может связать эту способность меняться со свободой воли. Светский — с независимостью. В любом случае
у вас есть возможность увидеть мир по-новому.
Из этого обстоятельства вытекает закономерный вывод: на
свете очень мало неразумных людей. Я пришел к этой мысли, познакомившись с концепцией парадигмы.
Если собеседник резко возражает на мои замечания, я ищу рас- хождений не в фактах, а в парадигмах. Почти всегда это объясня- ет ситуацию. Мы с оппонентом смотрим на одно и то же, но пропускаем данные через разные фильтры. В итоге он видит сов- сем не то, что вижу я.
Кун предлагает относиться к собеседнику с иной парадигмой, как к человеку, который говорит на другом языке. Пока вы не освоите этот язык, вам не добиться успешной коммуникации.
Думаю, это прекрасный совет.
Я пришел к выводу, что, когда возникают разногласия, нужно молчать и слушать. Рано или поздно собеседник раскроет свою парадигму. Поняв ее, я начну понимать, что он говорит. Возмож- но, я буду по-прежнему придерживаться иного мнения, но по крайней мере буду знать почему.
Эти семь характеристик парадигм показывают, почему данная концепция жизненно важна для предвидения будущего.

МЕНЕДЖЕРЫ, ЛИДЕРЫ
И ПАРАДИГМЫ
ВЕСТИ
´ ОТ ПАРАДИГМЫ К ПАРАДИГМЕ
За последние несколько лет Уоррен Беннис и другие ученые сфор- мулировали существенные различия между менеджерами и лиде- рами. Настало время взглянуть на две эти важные роли через призму концепции парадигмы.
В дополнение к рекомендациям, которые я давал менеджерам ранее, хочу дать им еще три совета. Они помогут им стать более восприимчивыми к нововведениям и более зоркими к приметам будущего.
Лидерам предназначен иной набор рекомендаций. Поскольку в ближайшие двадцать лет лидерство приобретет решающее зна- чение, следует понимать, как оно связано со сменами парадигм.
Начнем с менеджмента.
1. Менеджер должен демонстрировать гибкость парадигмы,
если он ждет подобной гибкости от других.
Мне нередко приходилось беседовать с рабочими и служащими, которые на себе поняли, что инициатива наказуема. Руководитель может убедить своих подчиненных нарушать правила лишь одним способом — он должен показать, что готов поддерживать такой образ действий. Именно так вел себя главный управляющий отеля
Marriott в Берлингтоне, штат Массачусетс. Он был открыт новым идеям и поощрял стремление выйти за установленные рамки и искать новые методы решения старых проблем.
12

Глава 12. Менеджеры, лидеры и парадигмы
133
В совершенно иной ситуации оказалась сотрудница научно-ис- следовательской лаборатории (глава 5), которой сказали, что ее трудовой стаж слишком мал, чтобы выдвигать грандиозные идеи.
Чем активнее менеджер занимается поиском новых парадигм, тем более вероятно, что его подчиненные подключатся к этим поискам.
Весной 1991 года я беседовал с представителями высшего ме- неджмента компании Upjohn , и Джек Шеррок , исполнительный директор по развитию бизнеса, высказал ряд дельных соображений, рассуждая о том, что нужно позволять людям выйти за установ- ленные границы. Мы изобразили то, что он говорил, в виде не- сложной схемы, представленной на рис. 15.
Когда вы выходите за установленные границы, происходят две вещи. Во-первых, вы обнаруживаете, что можно эффективно при- менять правила доминирующей парадигмы на новой территории
(A), не обозначенной на карте. Иными словами, вы расширяете сферу применения старой парадигмы. Оказывается, что хорошо знакомые правила позволяют решить еще ряд проблем.
Именно так случилось в 1970-е гг. с поршневым двигателем.
Вспомните, как все в один голос твердили, что поршневые двига- тели уходят в прошлое, поскольку считалось, что они не отвечают нормам охраны окружающей среды и стандартам эффективного использования энергии. Однако, как только разработчики вышли за пределы прежних границ, оказалось, что электроника позволя- ет сохранить поршневые двигатели и решить целый комплекс новых проблем с помощью прежней парадигмы.
Второй возможный вариант, о котором уже говорилось на стра- ницах этой книги: вы обнаруживаете, что ваш сотрудник вступил в зону (B), где решение проблем требует новой парадигмы.
Рис. 15
Доминирующая
парадигма
A
B

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
134
Таким образом, в любом случае вы ничего не теряете, получая возможность открыть нечто важное. Однако сформировать такое отношение к происходящему должен менеджер.
2. Менеджер должен поощрять диалог на стыке различных
областей.
Перекрестный диалог предполагает, что люди, которые занимают- ся разными дисциплинами, имеют разную специализацию или рабо- тают в разных подразделениях, сообща обсуждают свои проблемы.
Эта форма управления очень важна, поскольку мы будем все чаще находить ответы на свои вопросы, применяя чужие парадигмы.
Цель такого общения — расширить представление о проблемах в смежных областях. Будучи в курсе проблем друг друга, вы смо- жете поделиться со своими коллегами новыми идеями или полез- ными сведениями, когда вам попадется важная для них инфор- мация.
В Motorola это называется «управлением серой зоной». Речь идет о промежуточном пространстве, которым не занимается ни одно из подразделений. Чтобы ваша компания могла добиться успеха в
XXI в., нельзя допускать, чтобы эта зона осталась без внимания!
3. Выслушивая нелепые идеи, менеджер получает уникаль-
ную возможность содействовать инновациям.
Джерри Аллан , архитектор и председатель программы визуаль- ного обучения в Колледже искусства и дизайна в Миннеаполисе, говорит: «Все самое важное в XXI веке будет комбинированным».
Преимущество будут иметь те менеджеры, которые смогут принять безумные идеи. В главе 4 я говорил, что нужна сотня безумных идей, прежде чем появится одна по-настоящему достойная внима- ния. Теперь я хочу внести в это утверждение небольшую поправ- ку. Тогда речь шла об изолированных идеях.
Но дело может обстоять несколько иначе. Вы слушаете изложение идеи номер пять. Она кажется вам несколько странной. Однако вы благодарите сотрудника, который ее предложил, и приглашаете его заходить к вам почаще. Ведь вам нужна целая сотня идей.
Идея номер тридцать семь тоже нечто комичное. Вы опять благодарите своего подчиненного за усердие. Как-никак, он стара- ется решить проблему.