Файл: Парадигмы мышлениякак увидеть новое.pdf

Предисловие к русскому изданию
13
Людям, живущим «внутри парадигмы», очень трудно осознать, структурировать ее содержание. Для того, «чтобы понять, что такое море, рыба должна увидеть сушу». Встреча с другими людьми, с сообществами, живущими в рамках иной парадигмы, имеет боль- шую ценность прежде всего потому, что она дает нам шанс понять самих себя, распознать собственные ментальные модели.
Понимание свойств существующих стереотипов коллективного сознания позволяет гораздо лучше видеть Реальность. Умение применить это видение на практике дает большую силу. Планируя свои действия, принимая решения, «знающие» учитывают и собст- венные парадигмы, и парадигмы других групп людей. Наградой за усложнение модели мира становится прорыв в эффективности*.
Расширение поля возможностей, пространства для действий, мож- но уподобить возможности движения в новом измерении, подоб- но тому, как это делают герои культового фильма «Матрица»! Вот как это формулирует один из гуру современного менеджмента
И. Голдрат: «Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничи- ваем, используя неадекватные представления и модели».
С тех пор как историк науки Т. Кун сформулировал концепцию парадигмы, прошло уже немало лет. Концепция парадигмы прочно вошла в методологический арсенал не только науки, но также со- циально-экономической и политической практики. В нашей стра- не до недавнего времени эта концепция оставалась уделом лишь достаточно узкого круга членов академического сообщества. Но условием выживания общества, которое изменяется с непрерывно возрастающей скоростью, живет «на второй производной», явля- ется освоение его лидерами адекватного способа мышления. Мыш- ления — осознающего и учитывающего собственные законы.
Видимый хаос, «безумие» крупных социально-экономических, социально-культурных сдвигов, проживаемых нами сейчас, обре- тают смысл и внутреннюю логику, если мы воспринимаем их как этапы естественного эволюционного процесса, в ходе которого происходит качественное преобразование существующей парадиг- мы. Анализируя происходящие изменения, мы можем понять, что
*
Пример колоссальной продуктивности явного учета ментальных моделей участников финансового рынка см. в книге Дж. Сороса «Алхимия Финан- сов». — М.: Инфра-М, 2001.

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
14
и как изменяется в генетическом коде старой парадигмы, и тем самым предугадать структуру и варианты развития новой, только еще кристаллизующейся Матрицы.
Использование концепции сдвига Парадигмы позволяет понять и выделить общие черты, закономерности происходящих в этот период изменений.
Книга Дж. Баркера — прекрасный путеводитель для тех, кто пытается понять эти закономерности, найти систему в хаосе, об- наружить в безумии порядок! Дж. Баркер — прекрасный рассказчик.
Он обладает редким даром говорить о сложных, глубоких концеп- циях просто, а упрощая, не терять суть. Используя минимум де- талей, он создает целостную картину — объяснение природы происходящих изменений. Достигнутое понимание, само по себе, имеет большую ценность. Оно дает свободу, помогает освободить- ся от комплекса жертвы, игрушки в руках непонятных сил.
Но Баркер — истинный сын великой прагматической нации, знаменитой своим талантом извлекать конкретные выгоды из абст- рактных теорий, переносить научные достижения в практику!
Поэтому он не мог ограничиться простым изложением красивой и глубокой научной концепции. Он немедленно делает следующий шаг: «Хорошо, есть такая теория. Но что из нее следует? Как ею можно воспользоваться в жизни? Какие рекомендации для прак- тики можно сделать? Где и как искать точки наилучшего приложе- ния сил?»
Эта сфокусированность на потребностях практики делает напи- санную им книгу особенно ценной для людей живого дела, для будущих и уже состоявшихся лидеров. Для всех тех, кто ищет знания, способные усилить личную интеллектуальную мощь, по- высить эффективность действий организаций, улучшить жизнь своих близких, людей и страны.

БЛАГОДАРНОСТИ
Хотя я писал эту книгу без соавторов, множество людей под- держивали меня и делились со мной своим опытом. В первую очередь хочу поблагодарить тех, кто в непростое для меня время помог мне стать футурологом и начать писать.
Я признателен Тому Риду, который разрешил мне оставить должность преподавателя в St. Paul Academy and Summit School и заняться вопросами футурологии; Дэвиду Лилли, который нашел средства для моей стипендии; Деннису Медоузу, моему другу де- тства, который дал мне возможность изучать проблемы пределов роста* с его исследовательской группой в Копенгагене; профессору
Джеймсу Брайту, моему первому учителю футурологии; Лансу
Хольтхузену, который пригласил меня на должность директора отдела футурологических исследователей Музея науки штата Мин- несота; моей жене Сьюзен, которая поддержала мое решение стать независимым консультантом и преподавателем; Биллу Ваймеру, моему учителю и другу, который первым понял значение концеп- ции парадигм для мира бизнеса и помог мне наладить деловые связи с IBM; Скотту Эриксону, моему другу и партнеру, который заставлял меня неустанно совершенствовать концепцию парадигм;
Рэю Кристенсену, который отважился вместе со мной взяться за создание видеокурса «Заглянуть в будущее: как работают парадиг- мы» (Discovering the Future: The Business of Paradigms»), Джейми
Митчелу, который помог мне с оформлением рукописи, Маргрет
Макбрайд, моему замечательному агенту, благодаря которой я заключил договор с издательством William Morrow, и лучшему в мире издатедю Адриану Закхайму.
*
Теория пределов роста — теория приближения «естественных пределов экономического роста» и ожидания глобальной катастрофы при сохране- нии существующих тенденций роста мирового населения, промышленно- го и сельскохозяйственного производства, загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. — Прим. пер.

На протяжении последних четырех лет я рассказываю о трех фак- торах, ключевых для будущего любой — коммерческой или не- коммерческой — организации, которая стремится стать полно- правным участником XXI века.
Вот эти факторы:
Совершенство
Инновация
Предвидение
Спрашивая свою аудиторию, признает ли она значимость этих трех факторов, я всегда получаю положительный ответ. Едва ли здесь есть о чем спорить. Тем не менее многие организации счита- ют, что из трех названных факторов довольно одного или двух.
Однако жизненно необходимы все три.
И я объясню почему.
Совершенство — первый пункт списка, поскольку именно оно становится основой в XXI веке. Многие из моих слушателей под- тверждают значимость стремления к совершенству (или всеобщему менеджменту качества, как его еще называют), поскольку убеждены, что в XXI веке оно даст им конкурентное преимущество. Я думаю иначе. Я утверждаю, что оно обеспечит конкурентное преимущес- тво лишь до конца текущего десятилетия. После этого оно станет лишь обязательной платой за вход.
Если у вас отсутствуют составляющие совершенства — ста- тистическое управление процессами, постоянное улучшение, стремление к неустанному повышению мастерства, умение до- биться нужных результатов с первого раза (все это производные доктрины, предложенной Эдвардсом Демингом и Джозефом
Джураном , распространению которой способствовали они сами
ПРЕДИСЛОВИЕ

и люди, подобные Филипу Кросби ), — вам не удастся даже всту-
пить в игру.
Инновация вошла в этот список, поскольку это путь к обрете- нию конкурентного преимущества. Сочетание инноваций и качес- тва — что так хорошо удается японцам — мощная комбинация.
В XXI веке никто не сможет занимать ведущие позиции постоян- но. Четыре-пять лидеров отрасли будут часто меняться. Но вам нужно быть в их числе. Если вы не станете одним из них, вам придется довольствоваться копированием ширпотреба, и рента- бельность вашей компании будет недостаточной для финансиро- вания исследований и разработок, без которых не выйти на вы- сший уровень.
Однако совершенства и инноваций мало.
Предвидение дает информацию, которая позволит вашим качест венным инновационным продуктам или услугам оказаться в нужном месте в нужное время.
Мы многократно наблюдали, как блестящие идеи добивались признания слишком поздно: примерами могут служить персональ- ный компьютер Univac или услуги по экспресс-доставке коррес- понденции компании Federal Express . В то же время нам приходи- лось видеть, как такие идеи возникали слишком рано: видеотеле- фон компании AT&T , Macintosh компании Apple (к счастью для
Стива Джобса Стив Возняк не оставил эти идеи и использовал их в Apple II, что позволило Macintosh дождаться своего часа — эпо- хи настольных издательских систем).
Предвидение — последний элемент триады. Эта триада позво- лит вам прогнозировать потребности ваших клиентов, создавать новые продукты и услуги, которые нужны для их удовлетворения, и производить их с непревзойденным качеством. Эти три фактора помогут не просто выжить в XXI веке, но добиться процветания.

В ОЖИДАНИИ БУДУЩЕГО
БУДУЩЕЕ — НАШ САМЫЙ МОЩНЫЙ РЫЧАГ
Я хочу рассказать вам историю, которая началась в 1968 г. Она показывает, почему нужно учиться исследовать будущее.
В 1968 г. кого бы вы ни спросили, какая страна будет лидировать в производстве часов в 1990 г., вы услышали бы один ответ.
Швейцария.
Почему? Потому что Швейцария была лидером часового про- изводства вот уже шестьдесят лет. Любой, кто хотел иметь хорошие, точные часы, покупал швейцарские часы.
Швейцарцы постоянно совершенствовали свои часы. Они изоб- рели минутную и секундную стрелку. Они проводили исследования, изыскивая наилучшие методы изготовления шестеренок, камней и заводных пружин современных часов. Они постоянно что-то изобретали.
Я подчеркиваю, швейцарцы не почивали на лаврах. Они неус- танно занимались усовершенствованием своих часов.
К 1968 г. они добились огромных успехов. На их долю прихо- дилось более 65% физического объема продаж на мировом часовом рынке и более 80% прибылей (по оценкам некоторых экспер- тов — 90%). Они были мировыми лидерами в производстве часов в подлинном смысле слова. С ними не мог сравниться никто.
Тем не менее к 1980 г. их рыночная доля упала с 65% до менее чем 10%. Некогда гигантская доля рынка с точки зрения прибыли сократилась до менее чем 20%. Бывший лидер мирового рынка был низвергнут и потерпел позорное поражение по всем важным показателям.
1

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
20
Что произошло?
Нечто весьма важное.
Произошла смена парадигмы — изменение основ часового дела. Механические часы уступали дорогу электронным. Все, в чем поднаторели швейцарцы, — изготовление шестеренок, осевых опор и главных пружин, — на новом пути сделалось ненужным.
В результате менее чем за десять лет швейцарское часовое про- изводство, которое казалось надежным и прибыльным и занимало весьма прочные позиции, было подорвано. С 1979 по 1981 г. пять- десят из шестидесяти двух тысяч часовщиков потеряли работу. Для такой маленькой страны, как Швейцария, это была катастрофа.
Однако для другой страны эта ситуация открыла блестящую возможность, которая выпадает раз в жизни. Япония, на долю которой в 1968 году приходилось менее 1% мирового часового рынка (несмотря на то что японские механические часы почти не уступали швейцарским), как раз разрабатывала технологию про- изводства электронных часов мирового класса. Эволюция элект- ронных часов естественным образом привела к появлению квар- цевых часов. В авангарде этих преобразований оказалась компания
Seiko , и сегодня японцам принадлежит около 33% данного рынка и примерно такая же доля прибылей.
Забавно, но Швейцария могла бы избежать той ситуации, если бы швейцарские производители часов умели думать о будущем.
Все было бы иначе, если бы они заранее представляли характер перемен, с которыми им придется столкнуться: со сменой пара- дигмы.
Электронный кварцевый механизм был изобретен в самой
Швейцарии в исследовательском институте города Невшатель. Но когда в 1967 г. швейцарские исследователи представили эту рево- люционную идею своим соотечественникам-производителям, те отвергли ее.
Новые часы не имели пружины, в них почти не было шестере- нок и осевых опор, они питались от аккумуляторной батарейки, они были электронные. Такие часы не могли стать часами буду-
щего. Производители часов были так твердо убеждены в этом, что позволили исследователям в тот же год продемонстрировать свое бесполезное изобретение на Всемирном конгрессе по часовому делу, где его увидели представители Seiko . Остальное известно.

Глава 1. В ожидании будущего
21
Как избежать промахов, подобных тому, что допустили швей- царцы? Не забывайте, такие ошибки бывали не только в швейцар- ской часовой промышленности. Их совершали целые народы, многие компании и организации. Их делало множество людей.
Совершить такую ошибку может любой из нас.
Моя задача — улучшить вашу способность предвидеть будущее и тем самым помочь вам избежать ошибки швейцарских часов- щиков.
Большинство людей считает, что будущее только и делает, что лишает их ощущения безопасности, нарушает обещания, меняет правила и доставляет всевозможные неприятности. И все же имен-
но будущее — наш самый мощный рычаг. Мы не можем изменить прошлое, хотя мудрый извлекает из него уроки. События проис- ходят лишь в настоящем. Обычно мы реагируем на эти события.
Но промежуток времени в настоящем слишком мал и не дает раз- вернуться. Лишь в будущем, которое еще не наступило, у нас есть время подготовиться к настоящему.
Если мы научимся лучше предугадывать будущее, нам не нужно будет его бояться. Мы сможем радоваться ему, ощущать его, гото- виться к его появлению, поскольку в значительной мере оно будет непосредственным результатом наших собственных усилий.
Возможно, мы не сумеем определить точные характеристики будущего, но, изучая его, мы без сомнения сможем получать более значимую информацию о его вероятном облике и направленности.
На самом деле, если мы хотим стать творцами своего будущего, без этого не обойтись. Нам предстоит рассмотреть концепцию, которая поможет значительно лучше предвидеть будущее. Обуча- ясь предвидению, мы научимся идти навстречу прогрессу, откры- вая и созидая новое.
Почему разумным людям с благими намерениями
так плохо удается предвидеть будущее?
Мы рассмотрим несколько важнейших принципов, которые объясняют это очевидное противоречие. Эти принципы — часть исследования парадигм и их смены. Данные принципы объясняют не только, почему людям не удается предугадать будущее, но и как

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
22
улучшить свою способность видеть те аспекты будущего, которые при других обстоятельствах остаются скрытыми. И я ручаюсь вам, поскольку наблюдал подобное неоднократно, что, уяснив концеп- цию парадигм, вы сумеете открыть двери в будущее. Иначе эти двери будут оставаться запертыми, пока не станет слишком позд- но. Именно так случилось в Швейцарии.
Мудрецы говорили, что именно в будущем нам предстоит про- вести остаток жизни. И коль скоро это так, разве не стоит забла- говременно познакомиться со своим окружением поближе?

ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ
ВЫ МОЖЕТЕ И ДОЛЖНЫ ТВОРИТЬ СВОЕ БУДУЩЕЕ.
ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗАЙМЕТЕСЬ ЭТИМ САМИ,
ЭТО СДЕЛАЕТ ЗА ВАС КТО-ТО ДРУГОЙ
Сфера изучения будущего открылась обществу в 1970 г., когда
Элвин Тоффлер опубликовал работу «Шок будущего» (Future
Shock), теперь ставшую классикой. Эта книга показала широкой читательской аудитории важность попыток предугадать будущее и заранее представить потенциальные долгосрочные последствия изменений — как позитивные, так и негативные.
Исследования будущего, или футурология, существовали за- долго до работ Тоффлера , но не афишировались. Изучение буду- щего началось во время Второй мировой войны в военной среде и было продолжено после войны корпорацией RAND , Стэнфорд- ским исследовательским институтом (ныне SRI International),
Группой прогнозов Теда Гордона и Гудзоновским институтом.
В 1950–60-е годы концепция изучения будущего прошла серьезный и нелегкий путь.
Однако для того чтобы изучение будущего перекочевало из академического чулана на всеобщее обозрение в гостиную, пона- добился социальный и политический хаос и вызванные им бурные волнения 1970-х гг. Сегодня мы видим статьи о будущем в попу- лярных журналах, книги о будущем продаются на каждом углу, а по телевизору идут передачи про ожидающие нас перспективы.
Изучение будущего стало частью нашего концептуального пейзажа, и, как члены глобального сообщества, мы начинаем ценить искус- ство предвидения.
2

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
24
Можно выделить два основных направления исследований будущего: предметное и методологическое. Предметное направ- ление специализируется на информации о будущем. Идет ли речь о робототехнике, телекоммуникациях, использовании энергии, расходе водных ресурсов, проектировании зданий и сооружений или питании, футурологи, которые занимаются этим направле- нием, размышляют о том, ЧТО предстоит в будущем. Методо- логическое направление, которым занимаюсь я, связано с вопро- сом, КАК воспринимать это «что». По ходу своей работы я часто обнаруживал, что люди располагают значительным объемом содержательной информации о вероятных перспективах, но не знают, как воспользоваться этой информацией. Специалисты по методологии прогнозирования учат их обращаться с данными такого рода.
Я хочу познакомить вас с концепцией, которая поможет вам более точно предугадывать перспективы. Это способ более зримо ощутить, что нас ждет.
Последние двадцать лет были весьма бурным периодом для западного общества. Мы живем в эпоху, когда фундаментальные правила, основные способы делать те или иные вещи резко меня- ются. То, что было уместно и правильно в начале 1960-х гг., во многих случаях ошибочно и неприемлемо в 1990-х. И наоборот — многое из того, что казалось невозможным, безумным или недоз- воленным в начале 1960-х, сегодня стало столь обыденным делом, что мы уже не помним, что так было не всегда. Эти разительные перемены чрезвычайно важны, поскольку создали у нас ощущение нестабильности, которое порождает острый дискомфорт.
Возьмем для примера такие фундаментальные изменения, ко- торые произошли в обществе и технологиях:
Забота об окружающей среде (все живое взаимосвязано; ничто не дается даром) как признанный подход к восприятию мира.
Терроризм как повседневная реальность.
Неконтролируемая инфляция в США в 1970–80-х гг.
Дерегулирование банковского дела, авиаперевозок, автотранс- портных компаний и телекоммуникаций.
Утрата США позиции ведущего в мире производителя (напри- мер, в производстве видеомагнитофонов).