ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 244
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 12. Менеджеры, лидеры и парадигмы
135
Идея шестьдесят шесть забавна. И бесполезна. Разве что… Вы припоминаете идею номер тридцать семь и идею номер пять. Объ- единив эти три предложения, вы получаете превосходную идею!
Многие ли способны выслушать шестьдесят шесть идей? Таких людей единицы. Менеджер, который внимательно слушает и под- мечает связи, помогает своей компании создать мощное, уникаль- ное средство достижения цели. Но это требует неусыпного внима- ния и открытого, восприимчивого ума.
А ТЕПЕРЬ О ЛИДЕРСТВЕ
Я весьма признателен Линде Данбар из Hewlett-Packard, которая бросила мне вызов летом 1988 г. Позвонив мне, она попросила принять участие в Форуме по проблемам лидерства. Я сказал, что не занимаюсь лидерством, и посоветовал ей обратиться к Уоррену
Беннису .
Она сказала, что парадигмы и лидерство тесно связаны, и она удивлена, что я этого не понимаю.
Каждому из нас случается пережить парадигматический паралич.
Именно он сковал меня в тот момент. Линда заставила меня заду- маться, какова связь между лидерством и сменой парадигм.
Для начала я дам свое определение лидера:
Лидер — это человек,
за которым вы пойдете туда, куда
не отправились бы по собственной инициативе.
Я видел много определений, которые включали различные ха- рактеристики лидера, но не отражали сущность лидерства. Такой перечень характеристик представляет собой попытку объяснить, почему лидер ведет за собой других. Заметьте, что мое определение нейтрально. Гитлер подходит под это определение, поскольку мно- гие его соотечественники следом за ним вступили в нацистскую партию, чего не сделали бы по собственной инициативе.
Запомнив это определение, задумайтесь о двух утверждениях:
Менеджер управляет в рамках парадигмы.
Лидер ведет от одной парадигмы к другой.
ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
136
Такова связь между парадигмами и лидерством. Что позволяет вам управлять в рамках парадигмы? Правила, основные принципы, система, стандарты, протоколы. Дайте хорошему менеджеру сис- тему, и он ее оптимизирует. Это работа менеджера. Это называет- ся развитием парадигмы.
Развитие парадигмы предполагает улучшение существующих правил. Оно продолжается до начала отрезка B на кривой парадиг- мы. На него уходит 90% нашей жизни. Это разновидность про- гресса и естественная форма совершенствования. Такой путь назы- вается эволюцией. Сущность всеобщего управления качеством — развитие парадигмы. Способность развивать парадигму жизненно важна для успеха. Это сфера компетенции менеджера.
Однако менеджер не руководит переходом от одной парадигмы к другой. Не забывайте, что расставание с парадигмой, которая все еще результативна, и переход к новой, не опробованной парадиг- ме — весьма рискованный шаг. Однако лидер, обладая интуитив- ной мудростью, способен оценить вероятный риск и принять ре- шение о целесообразности смены парадигмы. При этом, будучи лидером, он воодушевляет других следовать за ним.
На такой вид изменений — преобразования, связанные со сме- ной парадигмы, — приходится не более 10% нашей жизни. При этом они не менее важны, чем развитие парадигмы, на которое тратятся остальные 90%. Я не говорю, что смена парадигмы важнее ее развития, поскольку убежден, что эти явления равнозначны.
Чтобы добиться успеха в XXI веке и обеспечить процветание своей организации, вы должны уметь осуществлять и те, и другие преобразования. Одни не работают без других.
Попытка изменить парадигму без навыков развития парадигмы сделает вас беззащитным перед пионерами всеобщего управления качеством . Развитие парадигмы без навыков смены парадигм при- ведет к тому, что вы будете совершенствовать устаревшие продук- ты и услуги. Никто не станет покупать устаревшее совершенство.
Следовательно, нужно уметь осуществлять и те, и другие пре- образования.
Эта книга будет полезна лидерам, поскольку она помогает более четко представлять феномены, с которыми они имеют дело. Но она не рассказывает, да и не может рассказать о том, как управлять сменой парадигм. Лидеры ведут к новым парадигмам неисчисли-
Глава 12. Менеджеры, лидеры и парадигмы
137
мыми путями. Любая смена парадигмы может потребовать особых троп, ведущих к новой парадигме, в зависимости от условий и людей, с которыми приходится работать.
Наблюдая за сменой парадигм в организациях более двадцати лет, я выявил ряд любопытных моделей смены парадигмы. Речь идет о колебаниях между сменой парадигмы и сменой потребителей.
Три модели, перечисленные ниже, ранжированы с учетом серьез- ности последствий — от наименьшей к наибольшей:
1 ... 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Сохранить парадигму, сменить потребителя.
Сменить парадигму, сохранить потребителя.
Сменить парадигму, сменить потребителя.
Вновь и вновь я наблюдаю, как тяжело дается компаниям этот выбор. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.
Первый вариант, по сути дела, позволяет продолжать заниматься тем, на чем вы набили руку.
Deluxe Corporation (ранее Deluxe Check Printers) избрала первый путь — сохранить парадигму, сменить потребителей. В свое время эта компания была лидером в области печати банковских чеков. Она делала это быстрее и качественнее кого бы то ни было. Однако тен- денции развития электронных банковских операций свидетельство- вали о том, что дни традиционных чековых книжек сочтены, и Deluxe начала подыскивать других потребителей, которым могли бы пона- добиться точные, быстродействующие печатные устройства. Теперь компания печатает банковские и фирменные бланки, создает блан- ки с помощью компьютера, а в 1987 г. взялась за прямую рассылку поздравительных открыток, значительно расширив сферу своей специализации. Основным фактором успеха в перечисленных видах работ было умение наносить чернила на бумагу. В итоге компания привлекла множество новых клиентов, которые прежде не ведали о ее существовании. Кроме того, пытаясь удержать прежних клиентов,
Deluxe занялась электронными переводами платежей.
IBM выбрала второй вариант — сменить парадигму, сохранить потребителя — и стала производить персональные компьютеры.
Компания стремилась не допустить, чтобы ее клиенты ушли к
Apple или Radio Shack .
Gould , Inc. избрала третий путь — сменить парадигму, сменить потребителя — и потерпела неудачу. Эта компания успешно про-
ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
138
изводила аккумуляторные батареи, но ее генеральный директор решил, что рынок компьютерных микросхем откроет перед ней головокружительные возможности. Он забросил основное направ- ление и переключился на бизнес, который в случае успеха сулил куда более радужные перспективы. Но дело кончилось крахом.
В то же время Motorola , Inc., генеральным директором которой был Боб Гэлвин , начиная с 1964 г. добилась поразительных успехов, избрав стратегию «сменить парадигму, сменить потребителя». Во время визита к одному из дилеров Гэлвин услышал, как тот говорит своему сыну: «Власть всегда в руках покупателя». В одном из писем,
Гэлвин замечает: «Услышав эти слова, я сразу понял причину пес- симизма, который ощущался в индустрии бытовой радиоэлектро- ники». И он принял решение уйти из этого бизнеса.
Преобразование компании завершилось к 1974 г. Гэлвин создал условия, которые позволили Motorola стать производителем полу- проводников мирового уровня и сформировать новый контингент потребителей.
Лидеры должны делать выбор сознательно. В ситуациях, тре- бующих преобразований, успеха добиваются лидеры, а не менед- жеры.
Я не критикую тех, кто способен лишь управлять в рамках существующей парадигмы. Острая потребность в таких людях возникает сразу после принятия новой парадигмы. Но надо пони- мать, что прекрасный менеджер может оказать никудышным ли- дером. Разумеется, верно и обратное — никуда не годный менеджер может оказаться прекрасным лидером. Всем по душе сочетание менеджера и лидера в одном лице, но такие уникумы встречаются реже, чем хотелось бы.
В майском номере журнала Training за 1990 г. опубликован пе- речень характеристик лидеров, предложенный Уорреном Беннисом .
Взглянуть на некоторые из них в свете сказанного выше весьма поучительно:
Менеджер занимается администрированием, лидер —
преобразованиями.
Менеджер интересуется краткосрочными аспектами,
лидер — долгосрочной перспективой.
Менеджер спрашивает как и когда, лидер — что и почему.
Глава 12. Менеджеры, лидеры и парадигмы
139
Менеджер следит за прибылью и убытками, лидер устрем-
ляет взгляд к горизонту.
Менеджер мирится с существующим положением дел, лидер
бросает ему вызов.
Характеристики, данные Беннисом , прекрасно вписываются в контекст нашего анализа парадигм. Заметьте, как он увязывает лидерство с границами и новыми горизонтами.
Подобную роль сыграли в IBM Джон Опель и Фрэнк Кэри , которые решили, что компания должна взяться за производство персональных компьютеров. То же самое сделал для IBM Томас
Уотсон -младший , благодаря которому инженеры компании созда- ли первые компьютеры на транзисторах.
Роджер Милликен , генеральный директор Milliken and Company, текстильной компании со штаб-квартирой в Спартанберге, штат
Южная Каролина, показал себя подлинным лидером, когда в на- чале 1980-х решил вывести свою компанию на мировой уровень.
Эксперты считали, что у текстильной промышленности США нет будущего, однако Milliken благодаря неустанной борьбе за совер- шенство опровергла эти прогнозы. В 1990 году компания получи- ла Премию Малкольма Болдриджа, и эта награда стала заслуженной оценкой достижений Роджера Милликена и его команды.
Речь идет не только о формальных лидерах. Зачастую к смене парадигмы подталкивают люди, которые берут на себя роль лиде- ра, когда на это не способны другие. Пока такой человек не проявит себя, вы и не подозреваете в нем лидера.
Ярким примером такой личности стал Ральф Надер . Не получив формального образования в области автомобилестроения, он бро- сил вызов автомобильной промышленности. Он изменил одну из старейших парадигм — «покупатель должен быть бдительным» — и создал совершенно иной подход. Теперь он стал официальным лидером движения за права потребителей.
И последнее замечание: не все провидцы — лидеры. Как их различить? У провидцев нередко возникают прекрасные идеи, свя- занные с будущим. Но, оглянувшись, провидец обнаруживает, что у него нет последователей. За лидером же всегда идут люди.
Большинство лидеров — не провидцы. Однако любой лидер способен узнать провидца и позаимствовать у него лучшие идеи,
ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
140
которые заслуживают того, чтобы воодушевлять людей на их воплощение.
У каждого своя роль. Одни — провидцы, другие — лидеры, третьи — менеджеры, четвертые — последователи. Немногие способны выполнять все четыре роли. Изредка случается встретить провидца, лидера и менеджера в одном лице. Однако, чтобы за- глянуть в будущее, не обязательно иметь такого уникума. Доста- точно сформировать команду, включив в нее всех этих людей — провидцев, лидеров и менеджеров, — каждый из которых стре- мится сделать все, что от него зависит.
Я убежден, что на такие команды будут опираться лучшие ком- пании XXI века и этот подход станет их отличительной чертой.
СМЕНА ПАРАДИГМ
В 1990-е ГОДЫ —
ДЮЖИНА БАРКЕРА
И ВНОВЬ, А ЕСЛИ ЭТО ВОЗМОЖНО?
В главе 2 я говорил, что почти все крупные тренды возникли в результате смены парадигмы или комплекса парадигм. Прежде чем рассказать о важнейших сдвигах парадигм в последнем десятилетии
XX в., я хочу остановиться на значимых тенденциях, которые по- рождены сменами парадигм в 1980-е годы.
ТЕНДЕНЦИИ 1990-Х
1. Регионализация мировой экономики. Многие говорят о гло- бализации так, словно в 1990-е гг. это единственно возможный путь. Но я наблюдаю и иную тенденцию: Западная Европа создает экономический блок; к этому блоку стремится присоединиться
Восточная Европа; крепнут экономические связи между североаме- риканскими странами — Канадой, США и Мексикой. Так появля- ются новые границы и новые правила, необходимые для достиже- ния успеха, — иными словами, происходит смена парадигмы.
Япония позиционирует себя как участника обоих блоков. При этом она активно помогает своим азиатским соседям, наращивая объемы кредитования. Полагаю, что в ближайшие двадцать лет вероятность регионализации выше, чем глобализации.
2. Экологизация промышленности. Эта парадигма возникла в
1960-х гг., и станет доминирующей в 1990-е. Компании одна за
13
ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ
142
другой обнаруживают, что куда разумнее и дешевле перерабатывать отходы и не допускать загрязнения окружающей среды, чем де- ржаться старых правил, не думая о последствиях. Мировой бизнес, следуя примеру таких компаний, как 3M и McDonald’s, развивает- ся в русле этой тенденции, которая достигнет кульминации к концу нынешнего десятилетия.
3. Качество во всем . О потенциале новой парадигмы, которая стоит за данной тенденцией, уже говорилось в главе 9. Я верю, что к 1999 г. этот подход станет нормой.
4. Позитивное отношение к многообразию . Здесь сыграл свою роль новый подход к работе с персоналом. Под влиянием феми- нистской парадигмы и движения меньшинств мы медленно, но верно идем к пониманию того, что многообразие — это великая сила. Это подтверждает и происходящее в природной среде. Полагаю, в течение 1990-х гг. США официально признают огромные преиму- щества, которые дала нашей стране политика поощрения массовой иммиграции, сделавшая население страны таким пестрым.
5. Биржевые игры вместо налогов . За этой тенденцией стоит новый политический ландшафт, который по сути представляет собой сдвиг парадигмы. Тактические соображения вынуждают политиков заявлять, что они не намерены поднимать налоги, даже если денег у населения изымается все больше. Я убежден, что это опасная тенденция. Попытки государства подменить налоги азар- тными играми подрывают демократию, означающую, что гражда- не страны участвуют в принятии решений о повышении налогов и их распределении. Биржевые спекуляции создают впечатление, что процесс распределения земных благ определяется везением, и дискредитируют представление о том, что упорный труд и об- разование вознаграждаются.
Непростые решения требуют усердной работы. Биржевые игры под эгидой государства для покрытия государственных нужд па- губны для демократии. (Такова моя ценностная парадигма.)
6. Широкое распространение волоконной оптики . Волоконная оптика открывает огромные возможности передачи сообщений в текстовом, аудио- и видеоформате и представляет новую парадиг-