Файл: Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т к.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 158
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ВВЕДЕНИЕ
Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности банка. В свете сложившейся нестабильной экономической ситуации в мире управление не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Поэтому реинжиниринг стал за последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге.
Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Цель курсовой работы является на основании литературных источников изучить цели, задачи, методы и инструменты реинжинирига, проанализировать бизнес-процессы предприятия и определить ключевые элементы бизнес-процессов, требующих оптимизации.
Задачи исследования:
) раскрыть основные теоретические аспекты реинжиниринга;
) определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;
) всесторонне исследовать использование огромного потенциала РБП, определить научные подходы к выбору наиболее эффективных форм, методов и инструментов управления деятельностью предприятия в современных условиях на базе обширного опыта зарубежных стран и имеющейся практики отечественных организаций;
) разработать механизм реинжиниринга бизнес-процессов, обосновать предложения по радикальной перестройке существующих бизнес-процессов;
) предложить пути повышения эффективности бизнес-процессов.
Объект исследования - ОАО «Керамин».
Предмет исследования - реинжиниринг бизнес-процессов.
При выполнении курсовой работы использованы методы обобщения, анализа, табличный метод, метод удельных показателей
1. Реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов)
.1 Цель, задачи, общая схема и содержание работ по организации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии
Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления.
Автором термина «реинжиниринг» является М.Хаммер. Он рассматривает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering) как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных Адамом Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Эта возможность обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий.
Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании - вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) представляет собой научно-практическое направление, возникшее на стыке различных дисциплин - менеджмента и информационных технологий. Он требует новых специфических средств представления и обработки информации.
При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:
он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей);
он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями “поставщик-потребитель”, или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:
· Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.
· Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.
· Строится оптимальная модель выполнения процесса.
· Определяются критерии качества, предъявляемые к конечным и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.
· Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.
· Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.
· Проводится тренинг сотрудников.
·
Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:
• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.
• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.
• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.
• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками и материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.
• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.
Таблица 1.2.1 - Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса:
| Параметр | Совершенствование | Реинжиниринг |
| Уровень изменений | Наращиваемый | Радикальный |
| Начальная точка | Существующий процесс | «Чистая доска» |
| Частота изменений | Непрерывно/единовременно | Единовременно |
| Длительность изменений | Малая | Большая |
| Направление изменений | Снизу вверх | Сверху вниз |
| Охват | Узкий -- на уровне функций (функциональный подход) | Широкий -- межфункциональный |
| Риск | Умеренный | Высокий |
| Основное средство | Стратегическое управление | Информационные технологии |
| Тип изменений | Изменение корпоративной культуры | Культурный/структурный |
Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:
• Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.
• Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.
• Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.
• Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.
Для того, чтобы оценить достижение результатов проведения реинжиниринга, необходимо каждой из задач и подзадач реинжиниринга поставить в соответствие определенный количественный либо качественный критерий, который бы позволил оценить степень достижения результата.
Однако на практике это сделать бывает весьма затруднительно. Далеко не всегда мы сможем выбрать релевантный критерий достижения той или иной задачи, если речь идет о социальной системе, каковой является организация. И даже выбрав критерий, мы далеко не всегда сможем достоверно его измерить, тем более - спрогнозировать. Поэтому вопрос о выборе критериев остается открытым.
Многие задаются вполне закономерным вопросом: а какой эффект получит организация от проведения своих бизнес-процессов? Спрогнозировать такой эффект на практике бывает довольно затруднительно. Можно воспользоваться сравнительным анализом: рассмотреть аналогичный проект на предприятии той же отрасли, соразмерить его со своим проектом и сделать выводы о полученном эффекте. Но не всегда такой вариант бывает возможен по вполне понятным причинам. Второй вариант: еще на этапе создания технического задания попытаться установить контрольные показатели, которых желательно достигнуть. Таким образом, будет от чего отталкиваться при оценке эффективности проекта. Наконец, можно использовать экспертные оценки независимых специалистов.
.2 Основные этапы процесса реинжиниринга и общие рекомендации по организации реинжиниринга на предприятии
Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рисунке 1.21.
Основные этапы реинжиниринга:
. Визуализация - разработка образа будущей компании.
. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.
. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.
. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.
На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели.
Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.
На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.
Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.
После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.
| Этапы проведения бизнес-реинжиниринга | |||
| Этап 1 Визуализация | Разработка образа будущей компании Спецификация целей компании | ||
| Этап 2 Обратный инжиниринг | Создание модели существующего предприятия Идентификация процессов на предприятии Документирование потоков работ Определение стоимости существующих процессов | ||
| Этап 3 Прямой инжиниринг | Этап 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов | Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ | |
| | Этап 3.2 Разработка новой организационной структуры | Проектирование работ, системы мотивации Организация командной работы Управление качеством и т.д. | |
| | Этап 3.3 Разработка информационной системы | Приобретение ЭВМ, Разработка программного обеспечения | |
| Этап 4 Внедрение | Подготовка персонала Интеграция и тестирование Внедрение перепроектированных процессов | ||
| Новая компания | |||