Файл: Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т к.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 164
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилам. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы, т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.
2. Изменение организационной структуры.
Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует "процессная" организационная структура.
В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс.
В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека.
3. Изменение содержания работ.
Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей.
Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной.
Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.
В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
4. Изменение системы управления.
В традиционной функциональной компании организационная структура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" (координации) работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.
Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролем за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, организационная структура становится более "плоской".
Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим.
5. Изменение системы оценок.
В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.
Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.
При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.
Изменение, системы оценок эффективности работы сотрудников, влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером).
Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника.
6. Убеждения и ценности.
Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.
Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией.
2. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО «Керамин»
.1 Характеристика предприятия и его бизнеса
ОАО «Керамин» - крупнейшее предприятие по производству керамической плитки не только на территории СНГ, но и во всей Восточной Европе. В состав ОАО «Керамин» входят:
Головное предприятие, выпускает керамическую плитку для внутренней облицовки стен, плитку для облицовки фасадов зданий, плитку для пола, черепицу.
Минский керамический завод, выпускает кирпич для лицевой отделки зданий, архитектурную керамику.
Горный цех (объем добычи глины 1200 тыс. тонн в год).
Завод «Стройфарфор», выпускает санитарно-строительные изделия (умывальники, пьедесталы и т.д.)
Завод минеральных изделий, выпускает минеральную вату.
Кроме того, на балансе ОАО «Керамин» находятся: 5 общежитий, детский сад, здравпункт со стоматологическим кабинетом, столовая, дом культуры, стадион, пионерский лагерь на 350 мест, молодежный центр «Ритм», стол заказов, финские бани и комнаты отдыха (в каждом цехе).
На предприятии работает около 3-х тысяч человек, каждый третий работник в возрасте до 30 лет и каждый третий имеет высшее образование.
Историю предприятия можно обозначить следующими датами.
августа 1950г. - пуск первой очереди Минского кирпичного завода.
г.- строительство цеха минеральных изделий.
г.- реорганизация завода в Минский комбинат стройматериалов (МКСМ); запуск цеха минеральной ваты.
г.- комбинат становится рентабельным и впервые выходит на 1-е место в системе Минпромстройматериалов. На предприятии создается конструкторская группа в составе 2-х человек (на ее базе впоследствии образуется конструкторское бюро).
г.- переломный в своем роде: комбинат перешел на природный газ, что способствовало снижению трудоемкости и повышению качества продукции и культуры производства.
г.- освоение выпуска полужестких минераловатных плит на фенольной связке и минеральных плит на битумной связке.
г.- начал работать цех по производству керамической облицовочной плитки.
-1968гг.-освоение производства плитки для пола.
г.- ввод в действие цеха по производству цветных плиток.
г.-создание на базе МКСМ производственного объединения «Минскстройматериалы».
г.- пуск завода «Стройфарфор» по производству сантехники. Назначение директором объединения А.Д. Титюнова. Начало комплексного технического перевооружения плиточного производства со сносом старых туннельных печей и монтажом конвейерных автоматизированных линий.
г.- ПО «Минскстройматериалы» преобразуется в ОАО «Керамин».
-2000гг.- комплексная реконструкция производства в сотрудничестве с итальянской фирмой «Сакми»:1996г. - пуск линии RKS по производству глазурованной керамики;1997г. - пуск 1-й линии КАТ-1860 по производству плитки “грес”; 1998г. - пуск 2-й линии КАТ-1860; 2000г.- пуск линии FMS-2500 по производству облицовочной плитки, подготовка запуска линии FMS-2500/113.4 по производству плитки “грес”.
г.- начало реконструкции завода стройфарфора.
год - монтаж линии FMS-2500/113.4 по производству глазурованного керамического гранита. Сегодня ОАО «Керамин» - единственный на территории стран СНГ производитель данного уникального по своей красоте и техническим характеристикам продукта;
-2003 годы - 2 этап реконструкции производства. Обновлена большая часть оборудования. Установлено итальянское оборудование «System Ceramics» и внедрена технология нанесения рисунка установкой «ROTOCOLOR». Стало возможным имитировать различные фактуры натурального камня, текстильных материалов, дерева, металла;
-2004 годы - на предприятии сертифицирована система качества производства всех видов плитки (в том числе фризов) и санитарно-технических изделий по СТБ ИСО 9001-2001. Этот международный стандарт гарантирует соответствие всем жёстким требованиям на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции;
- 2005 годы - установлены линия третьего обжига фирмы «КЕМАС» по производству фризовой плитки и две линии по выпуску объемных декоративных элементов;
год - завершена полномасштабная реконструкция завода по производству санитарной керамики «Стройфарфор». Это одно из крупнейших, современных предприятий Европы, которое обладает инновационными технологиями производства, аналогов которому нет на постсоветском пространстве;
год - начало 3-го этапа модернизации и инновационного развития предприятия. Участие ОАО "Керамин" в крупнейшей международной выставке "Cersaie 2006" / Италия / г.Болонья.
год - пуск линии FMS-2850 по производству облицовочной плитки для стен в цехе №1.
год - ввод в эксплуатацию новой технологической линии FMP-2950 по производству крупноразмерного керамогранита. Начат выпуск керамогранита формата 600х600мм.
год - начало выпуска греса 200х200 мм особопрочного с толщиной 12мм.
год - произведены первые поставки керамической плитки и керамогранита в Северную Америку.
год - установка линии резки Cut &Crash, позволяющей осуществлять производство ректифицированного керамогранита.
год - ОАО «Керамин» освоило выпуск нового вида продукции: керамической плитки грес с тактильной поверхностью для укладки предупредительной линии на платформах станций метрополитена.
год - широкоформатный керамогранит производства «Керамин» победил в номинации «Технология года» в категории «производство новых изделий для строительной отрасли на основе внедрения собственной научно-технической, технологической разработок».
год - ОАО «Керамин» освоило производство керамического гранита в формате 1200х600 мм.
год - в ноябре в Минске открылся крупнейший в странах СНГ салон керамической плитки ОАО «Керамин» площадью 1500 кв. м.
год - установка линии гидроабразивной резки, которая позволила расширить линейку декоративных элементов к керамической плитке в товарной программе предприятия, начато производство декоративных панно.
год - ОАО «Керамин» признано брендом-лидером в сегменте «керамическая плитка» в Республике Беларусь
В 1994 году, как уже отмечалось, произошла смена формы собственности. ПО «Минскстройматериалы» было преобразовано в ОАО «Керамин». По мнению генерального директора А.Д.Титюнова именно эта форма собственности способна обеспечить персональную мотивацию. Со временем коллектив выкупил контрольный пакет акций и на сегодняшний день работникам предприятия принадлежит более 80% акций «Керамина».