Файл: «Выбор стиля руководства в организации» (Теоретические аспекты влияния стиля руководства на управление персоналом предприятия).pdf

¹⁴ Стили руководства [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://center- yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

¹⁵Стиль управления [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_u_sferi_poslug_-

_morgulets_ob/stil_upravlinnya.htm

психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

• • Демократический стиль (коллегиальный);

Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам.

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала.

• • Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель

«плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность.

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Характеристика традиционного стиля управления

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие	Единоличное	Групповое обсуждение и	Принятие решения

решений	принятие решений	принятие решения	отдельным членом группы или руководством
Способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды	Предложения	Просьба
Отношение к ответственности	Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Коллективная ответственность	Отсутствие ответственности
Отношение к инициативе	Подавляется	Поощряется	Отдается в руки подчиненных
Отношение к конфликтам	Стремится задавить	Эффективное применение	Уклонение
Отношение к собственной компетентности	Отсутствие недостатков	Постоянное совершенствование	Не придает большого значения
Стиль общения	Держит дистанцию	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Зависит от настроя	Манера поведения со всеми как с равными коллегами	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая формализована дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Формальное отношение
Отношение к мотивации	Наказание - основной метод стимулирования	Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	Никакое

---

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих

сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют.

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем.

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y».

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя:

• • задания, поручаемые сотруднику;
  • качество исполнения задания;
  • время получения задания;
  • ожидаемое время выполнения задания;
  • средства, которые имеются для выполнения задания;
  • коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;
  • инструкции, которые получены сотрудником;
  • убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;
  • убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;
  • размер вознаграждения за выполненную работу;
  • уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью¹⁶.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности.

Другой исследователь - Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4¹⁷.

---

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента.

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание

• потенциальное.

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций

¹⁶ Дуглас Макгрегор [Электронный ресурс].- Журнал «Управление персоналом», № 2, 2008.- Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1445

¹⁷ Теория стилей руководства Р. Лайкерта [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://sociology2015.ru/index/0-50

осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность.

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам:

---

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала.

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рисунке 1.3.

Степень внимания	Высокая Низкая	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным
		Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая Высокая
		Структурирование

Рисунок 1.3.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) - это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 1.4¹⁸.

Рисунок 1.4 Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь

---

¹⁸ Управленческая решетка Блейка-Моутона [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html

конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы.

1.1 - это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее

доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 - это авторитет - подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным - это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев - высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

---