Файл: Проектирование организации (Характеристика организационной структуры управления).pdf

удовлетворять потребности клиентов;

достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.

Руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры¹:

"схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами, а то, что они показывают, может ввести в заблуждение, так как на них не изображены неофициальные линии коммуникации и управленческие каналы влияния (телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно); Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 256 с."

- схемы организационной структуры изображают иерархии должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны, что не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других;

- схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.

Признаки эффективной организационной структуры:

- структура соответствует стратегическим целям организации;

- структура соответствует среде функционирования организации;

- отсутствие противоречий между элементами оргструктуры;

- сведение к минимуму или регулирование влияния индивидуального поведения в организации, структура обеспечивает согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот;

- структура помогает осуществлять властные функции (структуры устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).

1.3. Классификация организационных структур и характеристика основных типов организационных структур

В 20 веке организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции организационных структур предусматривает определенную классификацию.

"Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.Олянич Д.В. Теория организации. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 88 с."

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

В больших организациях многоуровневые организационные структуры различают по признаку дифференциации и выделяют: стратифицированные и совмещенные структуры управления.

"В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется но два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. Олянич Д.В. Теория организации. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 90 с."

В первой половине 20 века доминирующими были сначала линейные и функциональные организационные структуры, а затем их комбинации. Во второй половине этого века крупные западные корпорации стали повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

"К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали. Олянич Д.В. Теория организации. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 91 с."

Таким образом, организационные структуры управления имеют много разновидностей.

"Линейная структура управления - это структура, которая построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности звеньев управления снизу доверху.Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 271 с."

"В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2007. -190 с."

"Функциональная структура управления - это структура, которая основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 273 с."

"Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2007. - 191 с."

"Линейно-функциональная структура управления - это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 274 с."

Линейно-функциональная структура - наиболее централизованная из всех форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в построении - за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникаций. Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

"Линейно-штабная структура управления - это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - штаб или оперативный аналитический отдел. Его задачи - получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 276 с."

Штабы, т.е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

"Дивизиональные структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2007. - 194 с."

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Проектная структура управления относится к органическому типу структур управления.

"Проектная структура управления - это структура, во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 282 с.."

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.

Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

"Матричная структура управления - это структура, которая применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 285 с."

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству.

Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование.

2. Особенности проектирования структуры организации

2.1. Сущность организационного проектирования

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.

"Сегодня процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 215 с."

Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга.

Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, т.е. набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч.