Файл: «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)» (Теоретические основы конкурентоспособности организации).pdf

- уровень рентабельности;

- наличие собственного капитала;

- ликвидность активов, кредитоспособность и платежеспособность;

- уровень использования производственных мощностей;

- кадровый потенциал (уровень квалификации, текучесть);

- размер средней заработной платы^[9].

Для комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия может быть использован метода SWOT-анализа. В процессе SWOT-анализа можно выделить три основных этапа:

1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду объекта;

2) оценка и ранжирование выявленных факторов;

3) формулирование стратегий развития объекта на основе пересечений пар факторов SWOT.

По результатам первых двух этапов составляется SWOT-матрица, примерная модель которой показана в таблице 2.

Таблица 2

Примерная схема SWOT-матрицы

Критерии	Возможности	Опасности
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности	Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию этой опасности

По результатам грнипозиционирования сильных грнии слабых грнисторон в грниданной матрице грниразрабатывается стратегия грнивзаимодействия факторов грнивнутренней грнии внешней грнисреды. По грнимнению Дж. грниД. Хангер, грниТ.Л. грниУилен различные грнисочетания сильных грнии слабых грнисторон предприятия грнипозволяют разработать грничетыре грнибазовых стратегии – грнипо одной грнидля каждого грниквадранта грниматрицы:

1) стратегия грнисочетания «сил» – грни «возможностей» (SO) грнисоставляют группу грнистратегий грниMaxi-Maxi грни (использование сильных грнисторон для грниреализации возможностей); грни

2) грни«слабости» – «возможности» грни (WO), грниMini-Maxi грни(использование возможностей грнидля нивелирования грнислабых грнисторон);

3) «грнисилы» – «грниугрозы» (грниST), грниMaxi-Mini грни (использование грнисильных сторон грнидля снижения грнинегативного влияния грниугроз);

4) «грнислабости» – «грниугрозы» (грниWT), грниMini-Mini (грнианализ грнивзаимодействия слабых грнисторон и грниугроз; стратегии грниминимизации грнипотерь)^[10].

---

На грнивтором грниэтапе процедуры грниоценки грниконкурентоспособности осуществляется грнивыбор конкретного грниметода оценки. грниАнализ литературы грнипо проблеме грниисследования позволяет грнив качестве грниосновных рассматривать грнитри таких грниметода: функциональный грниметод, оценка грнипо методу грнипрофилей, матричный грниметод. грни

В грниоснове функционального грниметода находится грниопределение характеристик, грникоторые могут грнибыть использованы грнив процессе грниоценки конкурентоспособности. грниПоскольку любое грнипредприятие представляет грнисобой многомерный грнидинамический объект, грниследовательно, при грниопределении грниуровня его грниконкурентоспособности необходима грнивзаимосвязанная между грнисобой совокупностью грниопределенных характеристик, грниотражающих грниколичественную меру грниего развития, грнигде индикаторами грнимогут являться: грниk₁, k₂, грниk₃…k_n, грнигде грниk_i – показатель грниконкурентоспособности предприятия грнипо грниi-му грнинаправлению деятельности грнив определенный грнипериод грнивремени^[11].

Вместе грнис тем, грниинтегральный показатель грниконкурентоспособности предприятия грниможет быть грнирассчитан по грниследующей грниформуле:

Где грниd – весовой грникоэффициент значимости грниi-го грнипоказателя конкурентоспособности грнипредприятия, который грниустанавливается грниметодом экспертных грниоценок^[12].

В грнизависимости от грнизначения интегрального грникоэффициента конкурентоспособности, грнивыраженного формулой грни (1) выделяют грниразличные грниее уровни. грниТак, если грникоэффициент находится грнив пределах грниот 75 грнидо 100, грниможно говорить грнио высоком грниуровне конкурентоспособности грнипредприятия, интервал грниот 50 грнидо 75 грнихарактеризует средний грниуровень конкурентоспособности, грниинтервал грниот 25 грнидо 50 – грнинизкий уровень грниконкурентоспособности, при грнизначении грнипоказателя ниже грни25 предприятие грниявляется грнинеконкурентоспособным.

Расчет грнии анализ грниинтегрального показателя грниконкурентоспособности предприятия грниможет быть грнидополнен анализом грниуровня грнииспользования производственных грнимощностей, грнитехнико-экономического грниуровня грнипроизводства (для грнипромышленных предприятий), грниосновных экономических грнипоказателей деятельности, грнихарактеризующих прибыль, грнирентабельность, грниделовую активность, грнифинансовое состояние грнипредприятия, грниконкурентоспособности продукции (грниуслуг), широтой грнисистемы распределения, грникорпоративной культуры, грниинновационной активности грнии т.д. грни

---

Следующим грниспособом оценки грниконкурентоспособности грниорганизации является грниметод оценки грниконкурентоспособности производителя грнипо грникачеству продукции, грникоторый осуществляется грнипо «методу грнипрофилей». грниПри использовании грниданного метода грнивыявляются различные грникритерии удовлетворения грнизапросов потребителей грниприменительно к грникакому-либо продукту, грниустанавливается их грнииерархия и грнисравнительная важность грнив грнипределах того грниспектра характеристик, грникоторые в грнисостоянии заметить грнии грниоценить потребитель, грнипроводится сравнение грнитехнико-экономических грнипоказателей продукта грнис другими грниконкурирующими грнипродуктами^[13].

При грнииспользовании данной грниметодики возможно грнииспользование косвенных грниобобщенных показателей. грниКоличество факторов, грнивлияющих грнина конкурентоспособность грнипредприятия и грниподлежащих применению грнипри использовании грниданной методики, грниявляется неограниченным. грниВ грниэтом заключается грниодно из грниосновных достоинств грниданной методики грниоценки конкурентоспособности, грнипозволяющей оценить грниконкурентоспособность грнитовара, предприятия, грниотрасли, экономики грнистраны. Недостатком грниметода является грнитот факт, грничто метод грнипозволяет получить грнивесьма грниограниченное представление грнио работе грнипредприятия, так грникак грниконкурентоспособность предприятия грнипринимает вид грниконкурентоспособности товара грнии не грнизатрагивает другие грниаспекты. грни

Матричная грниметодика оценки грниконкурентоспособности была грнипредложена «Бостонской грниконсалтинговой группой» грнии применима грнидля грниоценки конкурентоспособности грнитоваров, отдельных грнипредприятий, отраслей. грниМетодика заключается грнив построении грниматрицы с грнииспользованием двух грнипоказателей: темпы грнироста емкости грнирынка, и грниотносительная доля грнирынка (рисунок грни2). Наиболее грниконкурентоспособными являются грниорганизации, грнизанимающие значительную грнидолю на грнибыстрорастущем грнирынке. грни

Рисунок 2. Матрица BCG

Последующие грниэтапы процесса грниоценки грниконкурентоспособности предприятия грниобусловлены особенностями грниконкретного метода, грникоторый грнибыл выбран грнидля проведения грнитакой оценки. грниЗавершающим этапом грниданного грнипроцесса грниявляется разработка грнистратегии, направленной грнина грниповышение конкурентоспособности грнипредприятия. Такая грнистратегия определяет грниглавные направления грниуправления конкурентоспособности, грнипозволяет выявить грнии реализовать грнивозможности ее грниповышения.

---

Глава 2 Анализ конкурентоспособности ИП Михин А.В.

2.1. Общая характеристика деятельности ИП Михин А.В.

Объектом исследования является предприятие ИП Михин А.В., которое начало свою деятельность в октябре 2009 г.

ИП Михин А.В. специализируется на производстве искусственного камня в Абакане, который представляет собой уникальный высокотехнологичный отделочный материал.

Организационная структура ИП Михин А.В. представляет собой следующую схему, представленную на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура ИП Михин А.В.

В ИП Михин А.В. работает 20 сотрудников, 7 из которых занимают руководящие должности. За каждым сотрудником закреплены обязанности и ответственность в соответствии с их должностными инструкциями.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации ИП Михин А.В.

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса руководителей ИП Михин А.В. были выявлены сильные и слабые стороны, анализ внешней среды позволил выделить возможности и угрозы для развития компании (таблица 3).

Таблица 3

Стандартная матрица базового SWOT анализа ИП Михин А.В.

Сильные стороны	Возможности
Большая, по сравнению с конкурентами, занимаемая рыночная доля; Тщательно налаженная работа с клиентами, высокое качество обслуживания; Быстрые сроки поставки; Большие производственные мощности; Наличие финансовых ресурсов; Большой ассортимент предлагаемых фактур и расцветок; Разработка новой продукции; Регулярное обучение персонала; Большой опыт работы в сегменте; Удачное месторасположение.	Выход на новые рынки или сегменты рынка; Развитие новых видов продукции, интересных целевой аудитории; Разорение и уход с рынка фирм- конкурентов; Осознание преимуществ искусственных материалов со стороны целевой аудитории; Совершенствование ассортимента, использование новинок; Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов; Расширение клиентской базы; Расширение точек распространения;
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие четкой стратегии; Слабая программа продвижения; Работники – переквалифицированные специалисты других областей; Высокий уровень цен по сравнению с конкурентами; Устаревшая материально-техническая база.	Появление новых конкурентов; Потеря доли рынка; Спад в экономике; Рост темпов инфляции; Сокращение расходов на строительство и ремонты; Снижение цен на стройматериалы; Сокращение строительства; Нестабильность налогового, банковского и других законодательств в РФ

---

В результате получаем наглядное представление о положении организации. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

В результате анализа полученных данных сформулируем выводы о положении организации. На этом этапе уже можно дать оценку конкурентному положению исследуемой компании.

Отчетливо видны как положительные стороны, так и отрицательные, требующие к себе внимания руководства ИП Михин А.В.

На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей, приведенные в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая		Спад в экономике; Рост темпов инфляции.	Влияние поставщиков; Давление со стороны товаров-заменителей
Средняя	Сокращение расходов строительство и ремонты; Снижение цен строительные материалы.	Появление новых конкурентов; Потеря доли рынка.
Низкая (малая вероятность)	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.	Сокращение строительства

Таблица 5

Анализ возможностей ИП Михин А.В.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Мониторинг цен и ассортимента конкурентов		Осознание необходимости рекламы для укрепления своих позиций на рынке
Средняя	Совершенствование рекламных технологий; Развитие новых ассортиментных позиций; Расширение клиентской базы;	Выход на новые рынки или сегменты рынка
Низкая	Разорение и уход фирм-конкурентов; Расширение точек распространения.	Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов

---