Файл: «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)» (Теоретические основы конкурентоспособности организации).pdf

В системе рыночных отношений конкурентные преимущества занимают основополагающее и центральное место, так как, во-первых, их формирование и развитие возможно только лишь в среде конкуренции, а, во-вторых, они являются целью конкурентной стратегии и выступают ключевыми факторами конкурентоспособности. Успех же в конкурентной борьбе достигается теми организациями, которые имеют достаточную степень конкурентоспособности и гибко реагируют на изменения внешней среды.

Актуальность темы обусловлена тем, что в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха любого предприятия является конкурентоспособность.

Российский рынок строительных материалов находится на стадии динамичного роста, идет активное строительство частных домов и коммерческого сектора. Данная стадия развития рынка сопровождается высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента товарных групп. Этот период, безусловно, самый благоприятный для предпринимателей и интересен для изучения.

Целью представленной работы является исследование и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на рынке строительных материалов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности организации.

- Провести анализ конкурентоспособности ИП Михин А.В.

- Разработать мероприятия, направленные на развитие конкурентных преимуществ.

Объектом исследования выступает ИП Михин А.В.

Предмет исследования – конкурентоспособность организации ИП Михин А.В. на рынке строительных материалов.

Теоретическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области конкуренции, маркетинга и стратегического менеджмента, исследования в сфере маркетингового управления предприятиями строительной отрасли, а также работы ведущих ученых и специалистов по вопросам теории и практики управления конкурентоспособностью компаний и товаров.

При решении поставленных задач применялся системный подход, приемы сравнительного анализа и синтеза, математические методы обработки статистических данных, метод экспертных оценок.

Работа состоит из трех глав, разбитых на параграфы, введения, заключения и списка использованной литературы.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее результатов предприятиями отрасли производства строительных материалов при оценке конкурентоспособности и формировании эффективных конкурентных стратегий для повышения прибыльности, и инвестиционной привлекательности компаний.

Глава 1 Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

В современных к условиях бизнес к постоянно усложняется, к усиливается конкуренция, к возникают новые к потребительские сегменты, к растут к требования потребителей, к появляются новые к возможности для к удовлетворения потребностей к клиентов. Поэтому к сейчас для к успеха организации к недостаточно просто к убедить потребителя к приобрести собственную к продукцию, к необходимо заставить к его делать к это на к постоянной основе. к В этой к связи особую к значимость и к актуальность приобретают к вопросы к формирования конкурентных к преимуществ, которые к бы обеспечили к организации к лучшее рыночное к позиционирование и к рост числа к лояльных к потребителей. к

Профессор к Г.Л. к Азоев дает к следующее определение: к «конкурентные преимущества к являются концентрированным к проявлением превосходства к над конкурентами к в экономической, к технической, организационных к сферах деятельности к предприятия, которое к можно измерить к экономическими показателями к (дополнительная прибыль, к более высокие к рентабельность, рыночная к доля, объем к продаж)»^[1]. к В этом к определении, на к наш к взгляд, отражено к наиболее значимое к свойство конкурентных к преимуществ - к они служат к основой улучшения к стратегических и к финансовых к показателей организации. к

Характерными к чертами конкурентного к преимущества как к объекта управления к также являются: к относительность (его к можно оценить к по отношению к к лидирующему к на рынке к конкуренту), конкретность к (проявляется к на определенных к географических рынках к и в к течение определенного к периода), зависимость к от множества к разнородных к факторов организационной к среды. к

Категория к конкурентоспособности занимает к одно из к главных мест к в ряду к основных экономических к характеристик^[2].к

Под к конкурентоспособностью в к самом общем к виде к понимается способность к различных субъектов к рынка к к успешному соревнованию к со своими к конкурентами, которое к не только к более полно к отражает к требования рынка, к но, что к особенно важно, к ориентирует субъекты к конкурентной к борьбы на к активные действия к по завоеванию к рыночных позиций, к их к удержанию, укреплению к и расширению. к к

Конкуренцияк – процесс к управления субъектом к своими к конкурентными преимуществами к для достижения к победы или к других целей к в борьбе к с конкурентами к за удовлетворение к объективных или к субъективных потребностей к в рамках к законодательства либо к в естественных к условиях^[3].к

На к современном этапе к мирового развития к конкуренция как к движущая сила к вынуждает производителей к товаров постоянно к искать новые к пути повышения к их качества, к снижения цены, к повышения качества к сервиса. В к связи с к дефицитностью ресурсов к встаёт новая к проблема – экономия к ресурсов у к потребителей товаров к за счёт к упрощения конструкции к и к повышения качества к товаров и к управления всеми к процессами. к

По к степени интенсивности к конкуренция может к быть:

1) привлекательной, к когда в к данном сегменте к субъект к качественнее удовлетворяет к свои потребности, к или получает к прибыли больше, к чем к в предыдущем к сегменте; к

2) умеренной, к когда действия к субъекта конкуренции к поддерживают конкурентную к среду в данном сегменте рынка;

3) ожесточённой для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет к объект из к данного к сегмента; к

4) ожесточённой к для субъекта к конкуренции, когда к объект (конкурент) к поглощает, уничтожает к либо изгоняет к субъект из к данного сегмента^[4].к

Различают к рынки: к конкурентные и к неконкурентные. На к конкурентном рынке к экономическую (рыночную) к конъюнктуру формирует к вся к совокупность фирм, к технологий, широчайшее к разнообразие товаров к и услуг к и т.д., к а, следовательно, к и само к поведение фирмы. к Цена товара к или услуги к на к таком рынке к определяется только к соотношением спроса к и предложения. к Чем к больше рынок к отвечает этим к двум требованиям, к тем более к конкурентным он к является, и к наоборот^[5].к

Управление конкурентными преимуществами должно основываться на фундаментальных законах развития организации и современных теориях конкурентных преимуществ. Состав и значимость рыночных ключевых факторов успеха претерпевают существенные изменения, и, как следствие, теряют свою актуальность существующие конкурентные преимущества организации, необходим поиск и создание новых, которые бы обеспечили организации сильные конкурентные позиции в изменившихся условиях. Ключом к успеху в период революционного развития является раннее распознавание новых тенденций и быстрая и эффективная перестройка организации.

Известно также, что развитие многих объектов и процессов описывается кривой жизненного цикла. Применительно к конкурентному преимуществу, жизненный цикл включает три стадии:

- создание конкурентного преимущества, которое предполагает затраты различных видов ресурсов, в том числе временного ресурса;

- сохранение и использование конкурентного преимущества; конкурентное преимущество на этой стадии позволяет организации усилить свою конкурентную позицию на рынке и улучшить финансовые результаты ее деятельности;

- разрушение конкурентного преимущества, которое происходит вследствие копирования его конкурентом или по причине потери его актуальности и значимости в изменившихся рыночных условиях^[6].

Таким образом, конкурентное преимущество можно определить, как те характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Характерными чертами конкурентного преимущества как объекта управления также являются: относительность (его можно оценить по отношению к лидирующему на рынке конкуренту), конкретность (проявляется на определенных географических рынках и в течение определенного периода), зависимость от множества разнородных факторов организационной среды. Категория конкурентоспособности занимает одно из главных мест в ряду основных экономических характеристик.

1.2. Виды конкурентных преимуществ организации и процесс их формирования

Анализ сущности конкурентоспособности и факторов, ее определяющих, делают необходимым управление ею. По словам Л.С. Егоровой, управление конкурентоспособностью – это деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями^[7]. Управление конкурентоспособности предприятия осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и текущем, причем на каждом из этих уровней преследуются свои цели ( таблица 1).

Для того чтобы основные цели управления конкурентоспособностью предприятия были реализованы необходимо обеспечить ее полную и комплексную оценку. Количественное значение конкурентоспособности предприятия характеризует ее уровень. Под уровнем конкурентоспособности Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин понимают относительный показатель, отражающий характеристику его возможностей противостоять конкурентному натиску на конкретных рынках (отдельных сегментах) в определенный период времени^[8].

Таблица 1

Уровни управления конкурентоспособностью

Уровень управления

Цели управления

Временные ориентиры

Субъекты управления

Стратегический

формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества

От 3-х лет и более

Высшее руководство

Тактический и текущий

Поддержание сформированных конкурентных преимуществ

Тактический – от 1 года до 3 лет

Текущий – до 1 года

Руководители среднего и нижнего уровней управления

Учитывая возможности количественного измерения, технологию оценки конкурентоспособности предприятия можно представить в виде схемы, показанной на рисунке 1.

Рисунок 1. Технология оценки конкурентоспособности предприятия

Как видно из данного рисунка, начинать исследование и оценку конкурентоспособности предприятия следует начинать с анализа его места и роли в конкурентной среде. При этом важно знать не только долю рынка и занимаемых сегментов, но и происходящие в них изменения. Также необходимо четко представлять степень известности данного предприятия (отношения к нему потребителей, установить мотивы предпочтений при выборе, того, или иного производителя при покупке продукции, включая качество, уровень цен, дизайн, упаковку и т.д.).

По результатам мониторинга проводится сопоставление показателей с аналогичными характеристиками конкурирующих субъектов и выполняются прогнозные расчеты на будущее. Одновременно с анализом внешней при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо также проведения анализа внешней среды. Один из ключевых вопросов, который должен быть решен в процессе изучения внутренней среды предприятия заключается в формировании показателей, на основе которого может производиться такая оценка. В качестве таких показателей, по мнению В.А. Баринова, В.Л. Харченко необходимо рассматривать:

- качество продукции (включая частоту, количество возврата и рекламаций, наличие и величину брака);

- широта ассортимента (число наименований изделий, разновидности упаковки, массы и пр.);

- себестоимость единицы продукции (по видам);

- цены на выпускаемые товары; размер прибыли (убытков);