Файл: Анализ влияния факторов внутренней среды предприятия на развитие коммерческой деятельности (Понятие внутренней среды).pdf

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может
неблагоприятно влиять на компанию. Например, выход на рынок новых
конкурентов, рост налогов, изменения предпочтений покупателей и т.п. [41]

Рассмотрев и проанализировав представленные в литературе методики по
проведению SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие
основные стадии.

Этап 1 - определение целей. SWOT-анализ всегда проводят с конкретной
целью, он не бывает абстрактный. Сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы - понятия относительные и зависят от времени, места, характера
действий субъектов.

Этап 2 - определение объекта исследований. Анализу может подвергнуться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.)
или бизнес-единицы.

Этап 3 - выявление сильных и слабых сторон с позиции намеченных
целей.

Этап 4 - определение рыночных возможностей и угроз с позиции
намеченных целей. Стратегии компании во многом определяются ее
рыночными возможностями. Исходя из различных условий, они могут быть как
перспективные, так и бесперспективные, и меняются по списку приоритетов от
довольно привлекательных до интересующих компанию в последнюю очередь.
Не каждая компания имеет хорошие позиции, чтобы применять все
возможности, которые есть в отрасли. Некоторые компании более
конкурентоспособные, чем другие, а некоторые могут быть безнадежно
вышедшие из борьбы или ограничены более скромной ролью. Конкретные
факторы внешней среды довольно часто оказывают воздействие на положение
и благополучие фирм.

Этап 5 - сведение результатов исследований в одной четырехпольной
таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных
и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных сильных
и слабых сторон, формирование для них кратких названий - «ярлычков».

Этап 6 - ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз.
Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных возможностей и угроз,
составление для них кратких названий - «ярлычков». На данной стадии должны
разрабатываться компенсирующие меры для каждой из угроз, чтобы
нейтрализовывать или превращать ее в возможности.

Этап 7 - сведение выбранных сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий.

Этап 8 - формулировка критериев, нужных для определения условий, при
которых определенные стратегии запускаются в реализацию. Выбор ключевой
стратегии для достижения целей на текущий момент.

---

Этап 9 - анализ главной стратегии, основанной на тех, которые не были
избраны. Например, выбирают некоторые из мер, которые будут проводить для
того, чтобы облегчать и ускорять переход - в случае необходимости при
изменениях условий - на другую базовую стратегию. Итоговый вариант
стратегии будет включать базовую с добавлением некоторых элементов других
стратегий, которые будут использоваться при определенных условиях.

Этап 10 - приблизительная оценка стоимости внедрения избранных
стратегий. Она предполагает не только финансовые и материальные расходы,
но и временные затраты.

Этап 11 - подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, которые
принимают решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая
затраты на компенсацию за риск и на мотивацию менеджеров). На этом же
шаге владельцы, собрание акционеров или совет директоров утверждают
стратегию, а также порядок ее изменений [13, с. 144-145].

Рассмотрим основные качественные методики по проведению SWOT-анализа.

Самая часто используемая качественная методика по проведению SWOT-анализа - это методика с форматом в виде четырехпольной таблицы. Стадии реализации методики показаны на рис. 1.2.

Можно сделать вывод, что основным препятствием в формализации SWOT-анализа выступает преобладание качественных данных над количественными.

Тем не менее, анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может получить конкурентоспособная компания в ходе достижения собственных целей. Анализ внутренней среды дает возможности также лучше понимать цели и задачи, более верно формулировать миссию, т.е. определять смысл и направления деятельности компании. Важно помнить, что компании не только производят продукцию для рынка. Они также дают возможности существования собственному персоналу, предоставляя ему рабочие места, обеспечивая его социальными гарантиями.

В процессе данного анализа нужно выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынков. Подобная логика планирования «от ресурсов -к стратегии» очень эффективная.

Рис. Стадии реализации методики SWOT-анализа [7, с. 21-22].

Таким образом, руководителям любого уровня в компании методика
SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности.
Она позволяет систематизировать проблемные ситуации, лучше осознавать
структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании
деятельности и развитии компании.

---

2 Оценка факторов внешней среды предприятия

2.1 Характеристика развития коммерческой деятельности ООО «Мистер Трэвел»

Объектом исследования в работе является туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел».

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира. Туристическая компания работает с 2006 года и предлагает широкий спектр услуг.

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» использует современную систему поиска и бронирования туров.

Это позволяет турфирме ООО «Мистер Трэвел» подобрать для клиентов самые лучшие варианты из огромной базы специальных предложений туроператоров и горящих туров. Турфирма ООО «Мистер Трэвел» охватывает все актуальные предложения на туристическом рынке – пляжный отдых, морские круизы, горнолыжные туры и многое другое.

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» предлагает медицинское страхование через страховую компанию «Энергогарант», международные сим-карты «GlobalSim», оформление виз, авиа и ж/д билеты, оформление анкеты на загранпаспорт.

Все сотрудники турфирмы ООО «Мистер Трэвел» – профессионалы туристического бизнеса, постоянно повышающие квалификацию участвуя в конкурсах, семинарах и рекламных турах. Коллектив турфирмы ООО «Мистер Трэвел» душевно и доброжелательно относится к каждому клиенту. За время работы у них появились постоянные клиенты, которые с удовольствием пользуются туристическими услугами компании.

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» очень ценит, что многие клиенты становятся постоянными гостями. На сегодняшний день в компании работают 15 человек.

Организационная структура ООО «Мистер Трэвел» показана на рис. 2.1.

Директор

Отдел по работе с клиентами

Отдел Бухгалтерии

Юридический отдел

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Мистер Трэвел»

Должностные обязанности директора:

- представительские функции;

- взаимодействие с партнерами.

Отдел бухгалтерии выполняет следующие функции:

- ведение бухгалтерского учета;

- начисление и выдача заработной платы сотрудникам;

- ведение отчетности перед государственными службами учета и т.д.

Работники юридического отдела организуют процесс правового обеспечения деятельности компании.

---

Работники отдела работы с клиентами принимают заявки клиентов, бронируют туры, оформляют визы и страховки.

Приоритеты турфирмы ООО «Мистер Трэвел»:

- ежедневно обновляемая база лучших туров ведущих туроператоров;

- самые выгодные цены, включая спецпредложения и горящие туры;

- профессиональные оn-line консультации менеджеров по телефону или на сайте в специальном окне;

- дисконтная накопительная программа, скидки и акции каждый месяц;

- индивидуальный подход к каждому клиенту.

Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел»- максимально удовлетворить потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом.

Основные цели и задачи турфирмы ООО «Мистер Трэвел» показаны на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Дерево целей ООО «Мистер Трэвел»

1.Учет растущих потребностей потребителей.

1.1.Повышение уровня сервиса.

1.2Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1 Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.
1.3.2 Разработка недорогого направления - автобусных туров.
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1 Повышение качества медицинского страхования.

2.2 Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3.Совершенствование системы продаж.

3.1Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

Миссия ООО «Мистер Трэвел» помочь каждому клиенту в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом, предоставляя клиентам качественные туристические услуги.

Девиз компании «ООО «Мистер Трэвел»- это лучший сервис по реальной цене. Мы сделаем для Вас всё, что не могут другие».

Для более детальной характеристики туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности фирмы (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей ООО «Мистер Трэвел»

Наименование показателя	Ед. измерения	2019 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации	Тыс. руб.	61244,00	68412,00	7168,00	111,70
Себестоимость продукции	Тыс. руб.	38479,00	42544,00	4065,00	110,56
Валовая прибыль	Тыс. руб.	22765,00	25868,00	3103,00	113,63
Коммерческие, управленческие,прочие расходы	Тыс. руб.	12545,00	13544,00	999,00	107,96
Прочие доходы	Тыс. руб.	126,00	158,00	32,00	125,40
Прибыль до налогообложение	Тыс. руб.	8866,00	11640,00	2774,00	131,29
Налог на прибыль	Тыс. руб.	1773,00	2328,00	555,00	131,30
Чистая прибыль	Тыс. руб.	7093,00	9312,00	2219,00	131,28
Число работников	Чел.	12,00	14,00	2,00	116,67
Общая величина активов	Тыс. руб.	18 318	24 738	6420,00	135,05
Стоимость основных средств	Тыс. руб.	2 845	2 844	-1,00	99,96
Годовой фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4896,00	6552,00	1656,00	133,82

---

Продолжение табл. 2.1

Рентабельность продаж	%	11,58	13,61	2,03	117,53
Рентабельность совокупных активов	%	38,72	37,64	-1,08	97,21
Рентабельность основной деятельности	%	18,43	21,89	3,45	118,74
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	Руб. / руб.	0,63	0,62	-0,01	98,98
Производительность труда	Тыс. руб. / 1чел.	5103,67	4886,57	-217,10	95,75
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	34,00	39,00	5,00	114,71
Фондоотдача	Руб. / руб.	8,00	9,10	1,09	113,67
Фондовооруженность	-	237,08	203,14	-33,94	85,68

По данным таблицы очевидна динамика роста выручки. Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия: увеличились затраты на материалы, потребовалось больше основных производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда не только в связи с инфляционными процессами в стране с целью поддержки зарплаты работников на конкурентоспособном уровне, но и в связи с большим объемом их работы. Рост показателя выручки обусловлен расширением объемов деятельности, а превышение доходов над затратами обусловлено повышением прибыли. Прирост основных фондов и предметов труда составил соответственно 1 тыс. руб. Увеличена эффективность их использования об этом свидетельствует рост фондоотдачи и фондовооруженности. Позитивным является рост производительности труда и динамика роста рентабельности продаж, рентабельности основной деятельности.

Таким образом, еще раз отметим, что туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира и предлагает широкий спектр услуг. Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» заключается в максимальном удовлетворении потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом. Стратегическая цель компании – завоевание лидирующих позиций на рынке. Экономическое положение ООО «Мистер Трэвел» можно оценить, как эффективное. Это подтверждается двумя основными факторами: увеличением объемов деятельности при относительном росте показателей рентабельности.

---