Компания "Овощфруктимпорт" столкнулась с проблемами с осуществлением поставок продукции, вызванными российским эмбарго на ввоз европейских овощей и фруктов в августе 2014 года. До этого момента основные поставщики компании находились в Испании, Италии, Польше, Венгрии.

Топ-менеджеры компании имеют следующие взгляды на изменение ситуации с поставками:

Генеральный директор Петров: "Нужно срочно налаживать нелегальный реимпорт через Белоруссию и Казахстан. Это не так уж дорого, кроме того, каналы имеются. Достичь договоренности с белорусскими и казахскими властями можно довольно быстро. Расходы будут незначительными для нашей компании. Пока наши власти поймут что к чему, наша компания уже произведет сбыт больших партий европейских овощей. А в будущем это эмбарго могут и отменить или "спустить на тормозах".

Коммерческий директор Симонов: "В этой ситуации нужно искать поставщиков в странах, на которые эмбарго не распространяется - Южная и Центральная Америка, Македония, Турция, Азербайджан и т.д. Пока не поздно, нам следует переориентироваться на эти страны и заключить с ними длительные договора, чтобы опередить конкурентов, которые потом своим усиленным спросом будут вызывать повышение цен на этом рынке. Думаю, рассчитывать на скорое снятие эмбарго не приходится".

Директор по маркетингу Сливенко: "В этой ситуации нам следует сделать ставку на отечественного производителя, который начнет быстро подниматься, будучи освобожденным от конкуренции со стороны дешевых европейских производителей. Нужно быстро заключать оптовые контракты с нашими крупными агрохолдингами, пока не подсуетились наши конкуренты. Мы сможем получить неплохие цены и создадим предпосылки для увеличения своей доли рынка. Кроме того, можно будет сделать PR-акцию, связанную с поощрением отечественного фермера".

Директор по закупкам и логистике Вознесенский: "Нам нужно провести существенную диверсификацию закупок продукции, чтобы не зависеть от какой-либо одной группы поставщиков. Сейчас следует заключать небольшие по объему договора и с Южной Америкой, и с Китаем, и с Египтом, и не забыть наших отечественных производителей. От контрактов с Европой также пока не будем отказываться: возможно, эмбарго ненадолго."

Задание: выбрать, какой из вариантов более сбалансирован и перспективен в описанной ситуации; какой из предложенных вариантов действий компании наиболее опасен. На стороне какого топ-менеджера компании Вы бы выступили? Обоснуйте свой выбор. Какой проект изменений в компании Вы бы предложили?

---

Кейс №6.

Крупная компания "Мегастар", занимающаяся продажей и техническим обслуживанием легковых автомобилей (официальный дилер Toyota, Mazda, Hyundai и др.), столкнулась осенью 2014 года с резким падением продаж. В след за этим стала актуальной проблема увольнения ряда сотрудников, ставших "лишними" в условиях падения продаж и сокращения доходов. В компании явно назрели изменения. У топ-менеджеров компании сложились следующие позиции:

Президент компании Лукьяненко: "В нынешних условиях нужно провести масштабную программу сокращения персонала. Кризис, судя по всему надолго, и трудно рассчитывать на быстрое восстановление рынка автомобилей в России. Нужно оставить самых ценных и эффективных сотрудников во всех подразделениях, от остальных - избавиться".

Директор по персоналу Малькова: "Опасно проводить быстрые увольнения - есть риск потерять ценных работников. Несмотря на кризис, нужно сохранить как можно больше людей в компании, чтобы когда рынок восстановится, не заниматься привлечением кандидатов с рынка труда, где мало опытных кадров. Можно пойти на некоторое сокращение оплаты труда сотрудникам, но оставить их в компании".

Вице-президент компании по общим вопросам Галстян: "Целесообразно провести реструктуризацию персонала в компании, для начала провести кадровый аудит, чтобы понять, какие сотрудники могут остаться работать в кризисных условиях, а какие - нет. Но фонд оплаты труда в любом случае нужно сокращать, и без неприятных для персонала мероприятий не обойтись. Но важно, чтобы эти мероприятия были "точечными". Например, кого-то можно перевести на неполный рабочий день, кого-то можно склонить к переходу на дистанционный режим работы и т.д. Нужно действовать в соответствии с динамикой нынешнего кризиса, следовать за его этапами, не делать резких движений. Если мы быстро проведем увольнения, а кризис пойдет на спад, останемся без качественного персонала. Не будем торопиться!".

Задание: какой вариант действий с персоналом компании в кризисной ситуации изменений Вам ближе? Аргументируйте своё мнение. Какие мероприятия по изменениям в системе управления персоналом компании в описанной ситуации и в какой последовательности Вы можете предложить? Обоснуйте свой выбор.
Кейс №7.

Интернет-магазин SAPOG.NET, успешно работающий несколько лет в московском регионе на рынке брендовой обуви (как иностранного, так и отечественного пошива) и имеющий штаб-квартиру и склад в Москве, решил расширить свою деятельность на ближайшие регионы РФ и некоторые страны СНГ. Предполагается через год открыть 5 филиалов (в Туле, Минске, Астане, Оренбурге, Самаре)

---

Руководство интернет-магазина предполагает использовать для финансирования расширения 50% собственных средств, 30% заёмных средств, 20% привлеченных средств (беспроцентная ссуда, обеспечиваемая собственником компании). В настоящее время штат интернет-магазина составляет 15 человек, не включая временный персонал.

Задание: разработать план-график организационных изменений для данной компании по месяцам с тем, чтобы за календарный год располагать ресурсами для открытия указанных 5 филиалов.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОСОЗНАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1. Диаграмма "рыбья кость".


2. Сценарное планирование.

Если мы не станем клиентоориентированными, то...	... в долгосрочной перспективе организация не впишется в рыночные отношения и бизнес коллапсирует
Если мы станем чуть более клиентоориентированными и сумеем удержать ценовое лидерство, то...	... сможем захватить значительную часть рынка
Если мы сможем дифференцировать продукт/услугу, то...	... нам можно будет уйти от стратегии ценового лидерства

При сценарном планировании обычно составляют три сценария: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный.
3. Бенчмаркинг.

Внутренний	Анализ внутренних наилучших практик
Внешний конкурентный	Пробная закупка товаров/услуг непосредственных конкурентов
Внешний отраслевой	Сравнение своих практик управления с практиками глобальных лидеров отрасли
Внешний внеотраслевой	Сравнение своих практик с лидерами других отраслей (поставки, маркетинг и т.д.)
Комбинированный	Смешение перечисленных выше видов

Последовательность действий при бенчмаркинге:

• 
  решение о том, что именно должно быть подвергнуто бенчмаркингу
  
• 
  определение подразделений для сравнения
  
• 
  разработка показателей, позволяющих проводить сравнение
  
• 
  определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга
  
• 
  сбор и анализ данных
  
• 
  определение расхождений между уровнем вашей подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем
  
• 
  разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки)
  
• 
  обновление процесса бенчмаркинга.
  

---

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРИЁМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Дерево задач.


2. Календарное планирование проекта изменений

По каждой задаче указывается ответственный исполнитель (АГ, ЮН и т.д.) и, если необходимо, процент закрепленной за ним работы.

4. ПРИМЕР АНАЛИЗА ПРОБЛЕМ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ.

Осенью этого года руководство компании «На Раз, Два, Три!», приняв во внимание последующую экономию на арендных платежах, решило переехать в новый офис. К тому времени численность сотрудников организации перевалила за 200 человек. Бюджет переезда был немедленно утвержден. Ответственным за переезд был назначен Иванов. Срок окончания проекта был определен менеджментом директивно – 1 месяц.

Иванов договорился с подрядной организацией и выехал в новый офис для координации ремонтных работ. Через некоторое время выяснилось, что работу в запланированные сроки выполнить невозможно. Дату переезда пришлось перенести на одну неделю. С новыми арендаторами прежнего офиса об этом удалось договориться с большим трудом.

Сергей поручил своему коллеге Петрову отслеживать работу подрядчиков, а сам переключился на организационные работы, связанные с заблаговременным переводом сотрудников ИТ-отдела в новый офис. Руководитель ИТ-отдела просил Иванова и Петрова предупредить его о дате переезда заранее, как минимум за неделю, поскольку сотрудникам отдела требовалось два-три дня на обустройство рабочих мест персонала на новом месте.

Петров быстро понял, что уложиться в срок не удастся и, ни с кем не посоветовавшись, привлек к работам еще одну бригаду внешних исполнителей. Работы были выполнены досрочно, но информация о том, что ИТ-отдел может переезжать опоздала на 3 дня.  Когда ИТ-отдел приступил к монтажу оборудования на новом месте, выяснилось, что сисадмин (системный администратор) уходит в отпуск – у него свадьба, но готов консультировать коллег по телефону (телефон был закуплен с услугой международного роуминга)….

Вследствие опоздания, сотрудников пришлось на 3 дня отпустить в отпуск…

---

В итоге, когда новые арендаторы приступили к работе в старом офисе компании, сотрудникам компании «На Раз, Два, Три!» пришлось уйти в трехдневный отпуск в ожидании окончательной готовности новых рабочих мест. Компанией были понесены убытки от приостановки деятельности и многократного превышения бюджета на переезд, «съевшего» выгоды от снижения арендной платы на период больше года. Иванов и Петров были лишены ежемесячной премии…

Причины:

• 
  Сбои в системе коммуникаций,
  
• 
  Сбои на этапе планирования и управления проектом (риски, команда, директивное решение о сроках),
  
• 
  Размыта ответственность за реализацию изменения.
  

5. СИСТЕМНЫЕ МОДЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1. Смешанный анализ.


2. Модель Вайсборда.


3. Модель Джона Коттера.

ШАГ 0: Почему и зачем

- Готовность и единение топ-команды куда-либо идти

- Оценка рисков

- «Аппетитное» вИдение будущего

- Проведение размораживающих мероприятий в фокус-группах

- Планирование изменений и перемен в поддерживающих их подсистемах (коммуникации, обучение, …).

ШАГ 1: Обеспечение преемственности ценностных установок

- Диагностика основ корпоративной культуры (устав монастыря)‏

- Формирование «размораживающих» обучающих программ

- Работа с неформальными лидерами («прикармливание»)‏

- Закрепление новых стандартов в индивидуальных мотивационных схемах («приобретенные рефлексы»)‏

- Планирование мер по закреплению новых стандартов в общих мотивационных схемах («зарождение эффекта группы»)‏

- Внутренний PR.

ШАГ 2: Изменение программ обучения

- Интеграция обучающих модулей в существующие программы

- Проведение предварительного отбора «агентов перемен» (по включенности в обучающие процессы)‏

- Оценка мнения участников обучающих программ относительно их отношения к возможным переменам

- Корректировка коммуникационной политики.

ШАГ 3: Работа с неформальными лидерами

- Поддержание «родного хаоса»

- Создание «рабочих групп» с неформальными лидерами на основе ИХ интересов

• 
  Создание четких программ карьерного и профессионального развития для неформальных лидеров, которые могут стать агентами перемен
  
• 
  Инициирование эффекта «виноградной грозди» от неформальных лидеров.
  

---

Смотрите также файлы

• Признаки государства.docx

• Лекция 5 Энергия в экосистемах Макарова Светлана Витальевна.ppt

• Сабата олданылатын дістсілдермен психологиялы тренингтер жинаы.docx

• Профилактика стресса.docx

• И. В. Добряковым.docx