Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Венталюкс»).pdf

В результате построения все товарные группы разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар.

Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети». В первом квадранте находятся направления бизнеса компании, которые занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании в данный квадрант предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке.

Второй квадрант: «звезды». В квадранте находятся направления, которые являются лидерами в своей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а возможно, и увеличивать инвестиции.

Третий квадрант: «дойные коровы». Представляет собой направления с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже

стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в квадранте, являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Четвертый квадрант: «собаки». В квадранте сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа [2, с. 155].

Многоугольник конкурентоспособности. Этот метод дает возможность сравнить и визуально представить широкий спектр ключевых свойств продукта.

Примером является метод построения многоугольника конкурентоспособности представлен векторами, направленными из одной точки в разные стороны и описывающими ключевые свойства объекта: ассортимент продукции и ее стоимость; эффективность и результат; внешний вид продукта; срок хранения; дистрибуция; уровень рекламной активности; уникальность торгового предложения; уровень знания бренда целевыми аудиториями; степень лояльности к марке; качество квалификации и работы персонала [8, с. 127].

Многоугольник конкурентоспособности представлен на рисунке 3.

Для построения многоугольника создается шкала, оси которой соответствуют конкретным критериям. Каждый критерий оценивается по системе от 1 до 5 баллов, где 5 — максимальное значение, определяются точки-показатели, которые соединяются между собой. Одновременно выстраивается многоугольник свойств аналогичного продукта конкурента [1, с. 19].

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности

В результате анализа достигается высокая степень наглядности имеющихся сильных и слабых сторон продукта организации и обеспечивается возможность сравнительной оценки ключевых преимуществ собственной организации и конкурентов. Сопоставление полученных результатов становится отправной точкой для определения действительной конкурентоспособности организации и создает достаточные основания для совершенствования деятельности организации и усиления его позиций на рынке [15, с. 156].

Посредством SWOT-анализа возможно обнаружить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а кроме того, вероятные возможности и угрозы.

Реализуется это посредством сопоставления внутренних сил и слабостей собственной компании со способностями, какие предоставляемые рынком [14, с. 104].

Затем делается заключение о том, в какой направленности необходимо совершенствовать собственную предпринимательскую деятельность компании, и в результате распределяются ресурсы по сегментам.

Выразить ключевые тенденции формирования компании посредством систематизации существующих данных о сильных и слабых сторонах, а кроме того, о вероятных возможностях и угрозах компании – это и является основной задачей SWOT- анализа.

Осуществление SWOT-анализа работы компании складывается из трех этапов (таблица 1).

Таблица 1 - Этапы проведения SWOT-анализа [14, с. 129]

С целью оценки компании возможно использовать такие параметры, как предприятие, производство, капитал, инновации и маркетинговые исследования.

Оценивая рыночные возможности и угрозы за базу возможно брать такие показатели, как: спрос, конкурентная борьба, реализация товаров, финансовые, общественно - политические и законодательные, научно - технические, социально - демографические, культурные и природоохранные, интернациональные [6, с. 119].

Очевидно, что экономический спад в России является следствием низкой конкурентоспособности российской промышленности. В свою очередь, причинами низкой конкурентоспособности промышленных предприятий России являются не столько технологические проблемы или отсутствие источников финансирования, сколько низкая эффективность менеджмента предприятий, а также негативное воздействие на отечественных товаропроизводителей существующего налогового законодательства и таможенного регулирования и низкая эффективность мер государственной поддержки отечественных товаропроизводителей. Разрабатываемая государственная политика промышленного развития, направленная на повышение конкурентоспособности промышленных предприятий, должна обеспечивать решение двух важнейших задач: реформирование предприятий с целью повышения качества и эффективности их управления и разработку мер государственного регулирования, стимулирующих развитие отечественных товаропроизводителей. В связи с этим развитие теории управления конкурентоспособностью приобретает сегодня исключительно важное практическое значение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность товара или услуги – это такая способность продукции, при которой необходимо соответствовать сложившимся требованиям и критериям данного рынка на анализируемый период. Категория качества товара непосредственно связана с конкурентоспособностью компании, должна иметь общую стезю формирования и проявления. Однако, если качество товара является категорией более важной и стабильной при неизменяемых организационно-производственных условиях ее создания и достигнутом уровня научно – технического прогресса, то конкурентоспособность – категория динамичная, зависящая от характера и изменения потребностей, рыночной ситуации, платежеспособного спроса, сервисных условий.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой - стоимость этих факторов, следующий - качество продукции., конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЕНТАЛЮКС»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Венталюкс»

Юридическое лицо ООО «Венталюкс» было создано 16 марта 2016 г., вошедшее в группу компаний «СТ-Радиатор» и осуществляющее свою деятельность под торговой маркой «СТ-Радиатор». Торговая марка «СТ-Радиатор» существует с 2011 года. Предприятие зарегистрировано на территории г. Домодедово, но территориально производственные мощности расположились в г. Ступино Московской области на арендуемом помещении на территории АО «ЗЯБ» по адресу: Московская обл., г. Ступино, ул. Транспортная, вл. 22/2.

На текущий момент ООО «Венталюкс» активно занимается производством и продажей медно-алюминиевых теплообменников, компактных приточных и приточно-вытяжных установок MCU, центральных кондиционеров марки «DAB», холодильных агрегатов.

Завод производит продукцию, которая подходит для: торговых и развлекательных центров; отелей и гостиниц; кафе и ресторанов; медицинских учреждений; логистических комплексов; административных и жилых зданий; военных объектов. Будучи ведущим производителем теплообменников, завод ООО «ВЕНТАЛЮКС» предлагает услуги совместного проектирования и производит теплообменники для фанкойлов, кассетных блоков, чиллеров, крышных кондиционеров и приточных установок.

ООО «Венталюкс» поставляет свою продукцию вентиляционным заводам, занимающихся исключительно сборкой вентиляционных установок, сервисным центрам, осуществляющим замену теплообменников.

В работе представлен анализ основных технико-экономических показателей ООО «Венталюкс» за период 2017-2019 г.г. Данные были взяты из бухгалтерского баланса и из отчета о финансовых результатах 2018 и 2019 г.г.. Для наглядности все экономические данные и динамика их изменения приведены в общей сводной таблице 2.

Таблица 2 – Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Венталюкс» за 2017-2019 г.г.