Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

- перестройка стиля работы руководителей и совершенствование управленческого мышления, отказ от мышления категориями дефицитной экономики и освоение идеологии рыночно-ориентированного производства;

- привлечение сотрудников к управлению предприятием, создание атмосферы сотрудничества между руководством и исполнителями, а также между командами из различных подразделений компании;

- постоянное профессиональное развитие персонала, как для технического переоснащения производства, так и для успешной борьбы на конкурентных рынках [12].

Таким образом, производитель, который заинтересован в эффективности своей сбытовой деятельности, должен знать реальную ситуацию на рынке и принимать обоснованные решения о продаже товаров на этой основе. В рамках этих идей организация должна реструктурировать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем ее конкуренты, принимая во внимание интересы, связанные с поддержанием и улучшением благосостояния как самой организации, так и потребителей, и общества. Чем больше объем сбыта на предприятии, чем более уточнены запросы потенциальных потребителей, тем больше объем выручки от реализации товаров, что означает более укрепленные позиции предприятия, а экономическом рынке. Сбытовая деятельность предприятия должна служить основой для разработки политики в области поставок, производства, технологий, инноваций и финансов.

1.2 Методические подходы к оценке эффективности сбытовой деятельности предприятий

Анализ затрат на распределение предусматривает сравнение фактических затрат на продажу для каждого канала распределения с плановыми показателями для выявления необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе распределения продукта, и повышения прибыльности системы.

Основой для любого анализа является информация и насколько она надежна. Основой контроля сбытовой деятельности являются доходы от сбытовой деятельности и стимулирование сбыта, а также затраты на сбытовую деятельность. И то, и другое часто сложно отследить и выделить [12].

Маркетинговые мероприятия, касающиеся одного наименования продукции, могут вызвать интерес потребителей как к компании в целом, так и к другим группам продуктов. Если покупатель удовлетворен приобретенным продуктом, он обычно задается вопросом, что это за компания и какие другие продукты он производит. Кроме того, стоимость имиджевой рекламы, например, не обязательно приводит к пропорциональному увеличению продаж.

Предприятие может иметь широкий ассортимент продукции, некоторые из которых являются наиболее популярными, и любое упоминание логотипа компании провоцирует увеличение продаж этих конкретных продуктов, а не всех, выпускаемых компанией. Поэтому вопрос о том, какая доля расходов относится к конкретному товару, не является риторическим.

Эффективность сбытовой деятельности рассматривается как отношение дополнительного дохода, полученного в результате маркетинговой деятельности, к затратам на эту деятельность. Однако, по мнению некоторых авторов, это определение не всегда удобно использовать: дополнительную прибыль трудно выделить; кроме того, при таком расчете эффективность будет выше для предприятия, которое использует минимальный маркетинг (затраты минимальны, привлечение даже одного клиента будет означать высокую эффективность). Категорию эффективности удобно использовать для планирования маркетинговых мероприятий. Для целей контроля сбытовой деятельности можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее, как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится).

Результативность рассматривается с двух точек зрения:

- возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг;

- возможность достижения большего результата при тех же затратах.

С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой – структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов [7]. Эффективность сбытовой деятельности часто ассоциируется с объемом прибыли или с рентабельностью. Прибыль может быть получена за счет повышения цены. При растущем рынке возможно даже некоторое увеличение объема продаж, однако доля рынка может быть потеряна, предприятие же при этом не подозревает или недооценивает данный факт.

Показатель рентабельности в какой-то мере статичен. Увеличивается объем реализации - увеличивается прибыль, увеличивается себестоимость. Расчет показателя эффективности проводится по формуле (1):

(1)

где p – чистая прибыль (суммарная или по конкретному виду продукции) руб.,

Z - суммарные затраты (себестоимость) руб.

Логично преобразовать, добавив долю рынка q (данного предприятия или конкретного вида продукции). Назовем новый показатель «динамической эффективностью» расчет проводится по формуле (2):

(2)

Обеспечение эффективной организации сбытовой деятельности предприятий является одним из приоритетных направлений в системе маркетингового менеджмента предприятия.

Различают внутреннюю и внешнюю эффективность. Анализ внешней эффективности организации сбытовой деятельности – это определение позиции предприятия на рынке и оценка восприятия его участниками рыночных отношений. Такой анализ необходимо осуществлять при помощи исследования места предприятия на рынке, оценки продуктивности предприятия на целевом рынке и анализа лояльности потребителей к товарам предприятия.

Анализ приверженности покупателей можно осуществлять посредством использования матрицы «анализа приверженности» (BZB).

Рыночный лидер располагается в секторе A, ввиду того, что в нем совмещаются обширное проникновение на рынок и значительная благорасположенность потребителей. Потенциальный лидер – это предприятие, имеющее «собственных» клиентов и желающих приобретать товаров больше, все это обуславливает организации довольно перспективное будущее.

В менее привлекательном положении пребывает ведомый (В), который является значимым игроком на рынке, но у него мало сторонников, и С – неизвестная или малоизвестная компания «новичок», которому необходимо достаточно трудиться, чтобы повысить конкурентную позицию и достичь благорасположенности потребителей (таблица 1).

Таблица 1 - Матрица «анализа приверженности» (BZB)

Критерии		Проникновение предприятия на рынок
Приверженность покупателей предприятия	высокая	низкое	высокое
		Потенциальный лидер - преследователь	Лидер
	низкая	Новичок	Ведомый

Оценка внутренней продуктивности организации сбыта заключается в определении соотношения результатов организации сбытовой деятельности к поставленным целям, эффективности самих стратегий и экономической эффективности организации сбытовой деятельности (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица внутренней эффективности организации сбытовой деятельности

Критерий		Степень достижения сбытовых целей
Уровень эффективности реализации сбытовых стратегий	высокий	высокий	средний	низкий
	высокий	Активная реализация стратегий	Активно-пассивная реализация стратегий	Выборочная реализация стратегий
	средний	Активно-пассивная реализация стратегий	Выборочная реализация стратегий	Корректировка стратегий
	низкий	Выборочная реализация стратегий	Корректировка стратегий	Пересмотр стратегий

Оценка внутренней эффективности организации сбытовой деятельности также осуществляется посредством экспертных оценок, результаты которых отражаются в матрице внутренней эффективности организации сбытовой деятельности предприятий. В качестве показателей эффективности сбытовой деятельности предприятий целесообразно использовать показатели, которые отражаются в бухгалтерском балансе предприятия и отчете о финансовых результатах. Сбытовая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает задачи, воплощенные в достигнутом результате, и обеспечивает ее реализацию с оптимальным использованием ресурсов. Задача анализа системы продаж - получить полную и достоверную информацию о рынке продаж и системе дистрибуции, выявить основные проблемы для принятия правильных решений при управлении каналами. Действия по оценке и отбору посредников направлены на формирование эффективной системы каналов сбыта, которая состоит только из оптимальных участников.

Процессы мотивации и разрешения конфликтов включают в себя комплекс определенных мер, чтобы сохранить участников канала, необходимых предприятию, чтобы побудить их продавать продукцию производителя более эффективно. Задача контроля и управления коммуникациями заключается в том, чтобы направить деятельность участников канала в интересах компании или хотя бы оказать на них существенное влияние [30].

Таким образом, формирование сбытовой деятельности должно основываться на разумной, адаптированной и эффективной маркетинговой политике, с помощью которой руководство компании должно сформировать набор маркетинговых стратегий, (охват рынка, позиционирование продукта и т. д.), и комплекс мер (решений и действий) по формированию товарного ассортимента и цен, стимулированию спроса и продаж (реклама, обслуживание клиентов, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров купли продажи (поставки) товаров и их транспортировки.

Для нормального функционирования сбытовой деятельности предприятия необходимо целенаправленно поддерживать процессы, происходящие на рынке, в рамках маркетинговой программы по сбыту продукции, которая достигается путем управления процессом продаж посредством обратной связи.

Можно отметить, что эффективное управление продажами продукции является одним из основных факторов успеха компании. Проблемы с продажей продукции могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система продаж любого предприятия должна быть чрезвычайно эффективной и ориентированной на рынок. Чтобы наиболее полно адаптировать эту систему к потребностям рынка, необходимо использовать определенную сбытовую политику, которая, учитывая внешнюю и внутреннюю среду предприятия, поможет оценить текущую деятельность по продажам и определить потенциальные возможности для улучшения продаж продукции, управления. Любой процесс продаж имеет своей конечной целью получение средств за проданный продукт или услугу. Достижение такой цели становится возможным только тогда, когда коммерческая деятельность компании осуществляется эффективно. Система продаж товаров - одно из ключевых маркетинговых звеньев, завершающий этап производственного цикла компании. Выбор компанией маркетинговой системы обусловлен постоянно меняющимися условиями: рыночными условиями, объемом товаров, готовых к продаже, маркетинговой стратегией компании. В зависимости от изменения этих условий система продаж может быть изменена путем сочетания методов продаж и их организационных форм.

2 Анализ сбытовой деятельности предприятия ООО «МКТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «МКТ» (далее ООО «МКТ»). ООО «МКТ» зарегистрирована 21 октября 2016 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Красноглинскому району г. Самары. Руководитель ООО «МКТ»: генеральный директор Дерябкин Алексей Венедиктович.

Юридический адрес ООО «МКТ» - 445007, Самарская область, г. Тольятти, Тупиковый проезд, д. 34.

Основным видом деятельности ООО «МКТ» является:

- производство мебели для офисов и предприятий торговли;

- производство кухонной мебели;

- розничная торговля мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах.

В соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации ООО «МКТ» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ООО «МКТ» зарегистрировано в налоговых органах, в общероссийском государственном реестре, и в социальных внебюджетных фондах, имеет свою индивидуальную печать. Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием, торговый знак, иные средства индивидуализации.

ООО «МКТ» имеет организационно-правовую форму, которая представляет собой хозяйственное общество, обладающее разделенным на доли участников уставным капиталом и отсутствием личной ответственности участников по долгам созданного ими общества.

Организационно-управленческая структура ООО «МКТ» представлена на рисунке 3.

Высшим органом управления ООО «МКТ», осуществляющим текущее руководство деятельностью, является общее собрание его учредителей.

Генеральный директор самостоятельно решает все вопросы финансово-хозяйственной деятельности, кроме определенных Уставом к компетенции Общего собрания.

Генеральный директор

Заместитель

директора по

производству

Коммерческий

директор

Главный