Файл: Процессный подход к менеджменту..pdf

Введение

Актуальность темы видится в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления в конечном счете направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также рассмотреть на конкретном примере этапы реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного подхода к управлению организацией.

Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Теория бизнес-процессов появилась менее 30 лет назад, несмотря на то, что люди использовали понятие «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946 г., Эдвард Деминг предложил модель совершенствования деятельности, которая в дальнейшем стала использоваться многими корпорациями и легла в основу всеобщего управления качеством и процессного управления.

---

На протяжении 20 лет Э. Деминг разработал 14 принципов, которые послужили фундаментом нового мышления в менеджменте.

1. Постоянство цели.
2. Новая философия.
3. Покончите с зависимостью от массовых проверок.
4. Покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам.
5. Улучшайте каждый процесс.
6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
11. Исключите произвольные количественные цели.
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.
13. Поощряйте стремление к образованию.
14. Вовлеченность высшего руководства и его действия.

Настоящая сила этих 14 принципов заключается в их целостном, взаимосвязанном восприятии. Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности.

На основе идей У. Шухарта Э. Деминг разработал циклически повторяющийся процесс принятия решения в управлении качеством – PDCA (plan - do - check -act).

Целью бизнес-процессов развития заключаются в получении прибыли в долгосрочной перспективе, совершенствование и развитие деятельности организации.

Процессы развития включают:

• разработка и модификация продуктов и услуг;
• разработка стратегии развития бизнеса;
• выработка согласованных условий деятельности;
• внедрений инновационных технологий.

Всего в модели деятельности организации можно выделить три уровня:

1. Верхний (системный) уровень описывает какие виды деятельности существуют в организации и показывает взаимосвязи между ними.
2. Средний (функциональный) уровень описывает внутреннее содержание видов деятельности, показанных на верхнем уровне.
3. Нижний (операционный) уровень описывает порядок стандартных операционных процедур.

Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее проблемным этапом внедрения управления бизнес-процессами. Ошибки на этом этапе приводят к дополнительным ресурсным затратам на следующих этапах.

Цифровая экономика представляет собой тип экономики, которая характеризуется активным внедрением и коммерциализацией цифровых технологий для сбора, хранения, обработки, преобразования и передачи информации во всех областях человеческой деятельности [2, с. 12].

Массовая оцифровка бросает вызов бизнесу и сталкивается с необходимостью рассмотреть подходы к управлению и организации бизнес-процессов

---

Исследование, проведенное среди широкого круга корпоративных лидеров, задокументировало три ключевые области деловой активности, наиболее подверженные цифровым преобразованиям: опыт клиентов, операционные процессы и бизнес – модели [16].

Рассмотрим возможности в каждом направлении для управления бизнес – процессами.

1) «Опыт клиента» относится к бизнес – процессам, таким как продажа продуктов и услуг и управление маркетингом.

С развитием интернета и распространением мобильных устройств деловая активность строится на удовлетворенности клиентов. Высокие стандарты обслуживания, скорость и качество обслуживания в эпоху цифровой экономики становятся требованиями по умолчанию. Потребители все больше ценят время и хотят получать текущие и текущие услуги через мобильные устройства. Например, заказ товаров в интернет – магазине, онлайн-консультирование, покупка билетов, запрос займа, оплата услуг, перевод средств, активация услуг.

В этих ситуациях предприятиям необходимо иметь полную информацию о рынках и сегментах клиентов, чтобы предоставлять более персонализированные услуги и более точные продажи.

Поэтому в эпоху цифровых технологий организациям необходимо применять ориентированный на клиента подход к управлению бизнес-процессами и стремиться к точному анализу. Поэтому нам необходимо использовать современные цифровые технологии для определения профилей, потребностей и характеристик современных потребителей. В большинстве случаев компании используют аналитические и статистические системы, работают с социальными сетями и медиа, разрабатывают мобильные приложения для предоставления информации о продуктах и услугах, а также индивидуальных предложений (таких как скидки и акции для определенных продуктов).

2) «Бизнес – процесс» - это направление, связанное с трансформацией внутренних бизнес-процессов компании.

Список причин, по которым компаниям важно изменить свои стратегии управления бизнес-процессами:

• Быстро меняющиеся требования компании. Это связано с тем, что компаниям необходимо ускорить принятие бизнес-решений;

• Неэффективное использование информации и данных, которые быстро накапливаются в компании, но не используются для извлечения новой ценности для бизнеса;

• Высокая зависимость от персонала в бизнесе;

• Высокие транзакционные издержки;

• Высокая неопределенность и высокий бизнес-риск;

• Сосредоточьтесь на повседневных операциях, а не на ключевых стратегических задачах;

---

• Необходимость единого видения бизнеса.

Все вышеперечисленные причины подчеркивают общую тенденцию управления бизнес-процессами в цифровой экономике. Это быстрое и гибкое решение для юридического управления, основанное на данных, генерируемых и обрабатываемых с использованием информационных систем, основанных на автоматизации бизнес – процессов. Оцифровка бизнес – процессов не только повышает эффективность повседневной деятельности на рабочем месте, но также увеличивает скорость обработки данных, сокращает время, затрачиваемое на решение повседневных задач, и уменьшает количество ошибок, связанных с человеческим фактором. Уменьшить количество Сократите цифры, получите полную картину своего бизнеса и получите лучший контроль. Берите данные и принимайте решения в условиях неопределенности управления бизнесом.

3) Преобразование бизнес – моделей.

Чтобы адаптироваться к новым условиям и усилить свою роль на рынке, компании могут изменить границы бизнес-моделей или перейти на качественно новые модели, такие как популярные экономические модели (Airbnb, Uber). Идея ведения бизнеса должна адаптироваться к цифровому миру.

Создание цифрового бизнеса путем добавления цифровых продуктов или фундаментального изменения подхода к бизнесу к существующим бизнес-моделям зависит от текущих рыночных условий, настроений потребителей и готовности компании к цифровому преобразованию. Зависит от ситуации. Это ключевое решение, принятое руководством компании на основе четких знаний. Поэтому компаниям необходим набор инструментов для анализа, прогнозирования, сбора и хранения данных для управления бизнес-процессами. Завтра бизнес меняется эффективно и работает над поиском новых и инновационных решений в разработке повседневных продуктов и услуг.

Вывод: три вышеуказанных направления могут быть объединены в одну общую концепцию управления бизнес – процессами в цифровой экономике. Это управление базой данных, и данные являются активом наряду с финансовыми или другими активами компании [13].

Книга Карла Андерсона «Культура анализа от сбора данных к продуктивности». «Что такое управление бизнесом на основе данных и как компания может достичь этого?» [3]. С точки зрения автора, управление базами данных стремится охватить всю аналитическую цепочку создания стоимости и структуру предприятия. Аналитическая цепочка создания стоимости представляет собой последовательность от сбора данных до конечного бизнес-результата [3, с. 302]. Управление базой данных состоит из следующих компонентов [3]:

---

1) Данные.

Каждая организация, которая устанавливает свою позицию в качестве компании, управляемой данными, нуждается в четкой системе сбора, хранения, обработки и управления качеством данных, агрегирования данных для пользователей, а также анализа и прогнозирования.

2) Люди.

Компаниям нужны отделы, чтобы связать специалистов по аналитике и прогнозированию с профессионалами, работающими с большими данными.

3) Трудовая профессиональная организация.

Это означает разработку модели организационной структуры аналитика. Например, группа аналитиков может иметь консалтинговую структуру, отдел централизованной аналитики, или у каждого подразделения есть свой отдел аналитики.

4) Принятие решений.

Если решение не учитывает данные и не использует бизнес-аналитику, наиболее важными компонентами являются ценность инструментов для анализа данных и работа аналитического отдела из-за потери данных аналитиками и экспертами. Все инвестиции теряют смысл.

5) Руководство на основе данных.

Создание управления бизнес-процессами на основе данных в вашей компании требует поддержки высшего руководства и вертикального подхода к ценности этого подхода.

6) Анализ корпоративной культуры.

Аналитическая культура компании – это культура данных, основанная на понимании их ценности для развития компании.

Признаки аналитической культуры [3]:

• Широкий доступ к информации и средствам распространения, активная работа со всеми сотрудниками;

• Повышение квалификации, семинары и лекции в области работы с данными;

• Сначала формируются цели и показатели, а затем данные используются для объективной оценки состояния компании и достижения этих целей на всех уровнях компании.

Структура работы ориентирована на сочетание первого и четвертого компонентов, изучение инструментов для принятия управленческих решений на основе данных. Одним из инструментов оценки и мониторинга бизнес – процессов компании является BI.

BI Class System поддерживает процесс анализа связанной с компанией информации, собранной из различных форм баз данных, и может улучшить процесс принятия решений, представляя информацию в разных разделах и в удобных форматах [4, с. 59].

Чтобы понять, почему крупному и среднему бизнесу нужны инструменты бизнес-аналитики, необходимо рассмотреть недостатки традиционных информационных сред.

Первый недостаток заключается в том, что он предоставляет такую ​​информацию о состоянии бизнеса. Это делает невозможным решение стратегических задач развития компании без изменения показателей, влияния на бизнес и дополнительных факторов анализа. Это имеет второй недостаток: отсутствие интеграции необходимых данных из всех источников и установление связи между ними. Третий недостаток заключается в том, что он использует большие объемы данных, а отчеты работают медленно, поскольку он использует интегрированную аналитику данных для снижения интерактивности. Другим недостатком традиционных операционных и тактических систем является ограниченная возможность визуализации данных ИТ-специалистов и усилия по настройке существующих форм отчетов и созданию новых форм отчетов [4, с. 60].

---