Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 231
Скачиваний: 2
1850 ткм бр/сут.
Улучшение
По требованиям, включенным в Укрупненную матрицу, определены показатели, характеризующие межпроцессное взаимодействие, определены их фактические значения по состоянию на 2016 год и даны целевые ориентиры до 2020 года. Для показателей, определенных Стратегической программой развития ОАО «РЖД», в качестве основы приняты показателей обеспечения качества и безопасности перевозок по оптимистическому варианту.
В процессе работы над проектом проведен анализ возможности повышения количественных оценок названных показателей, а также возможность принятия дополнительных прорывных решений в области улучшения качества процессов и безопасности перевозок.
На основании сопоставления полученных оценок сформулированы выводы о соответствии качества процессов перспективным нормативам и требованиям. По результатам проведенного анализа сформирована укрупненная карта резервов качества и ответсвенности, описывающая выявленные резервы и направления улучшения качества и являющаяся инструментом вовлеченности и распределения ответственности за достижение целей в области управления качеством. Карта разрабатывается для руководителей всех уровней управления, что позволит:
- определить цели и показатели, за достижение которых несут ответственность руководители;
- определить основные улучшения в области качества, необходимые для достижения целей, отраженных в «картах ответственности», а также ответственных лиц;
- осуществлять на этапе реализации мониторинг степени достижения целей, а также обеспечить мотивацию сотрудников на основании достигнутых результатов;
- разработать систему корректирующих действий (при необходимости) и стандартизации нового достигнутого состояния качества.
Карта резервов качества и ответственности представлена в таблице 3.
Таблица 3
Карта резервов качества и ответственности
|
№ п/п |
Наименование и содержание улучшений |
Целевое улучшение |
Как мы можем это сделать (требуемые ресурсы) |
Ответственные за реализацию |
Сроки реализации улучшения |
Эффект от мероприятия за 2017-2020 г.г., млн.руб. |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
2016 г. |
2020 г. |
Улучшение |
|||||||||
|
1 |
Снижение частоты аварийности в поездной работе: Крушения на 1 трлн. ткм брутто, не более |
0,518 |
0 |
-0,518 |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦРБ |
2020 г. |
128,7 |
|||
|
2 |
Аварии на 1 трлн. ткм брутто, не более |
0,259 |
0 |
-0,259 |
Управленческие и организационные решения |
ЦРБ |
2020 г. |
||||
|
3 |
Браки на 1 млрд. ткм брутто, не более |
1,193 |
0,85 |
- 28,8 % |
Управленческие и организационные решения |
ЦРБ |
2020 г. |
||||
|
4 |
Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию |
99,2% |
99,6% |
+ 0,4 п.п. |
Прорывные управленческие и организационные решения, инвестиционная поддержка |
ЦД, ЦЛ |
2020 г. |
Повышение качества транспортной услуги |
|||
|
5 |
Выполнение графика движения пригородных поездов по проследованию |
99,6% |
99,8% |
+ 0,2 п.п. |
Прорывные управленческие и организационные решения, инвестиционная поддержка |
ЦД, ЦЛ |
2020 г. |
||||
|
6 |
Повышение скорости продвижения грузовой отправки, км/сут. |
277 |
285[1]* |
+ 8 км/сут |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2020 г. |
||||
|
7 |
Увеличение доли отправок, доставленных в нормативный срок, % |
89,2 |
95 |
+ 5,8 п.п. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2020 г. |
||||
|
8 |
Повышение участковой скорости движения грузовых поездов, км/час |
40,3 |
42,5 |
+ 2,2 км/час |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2020 г. |
79,2 |
|||
|
9 |
Повышение участковой скорости пассажирских поездов дальнего следования, км/час |
56,3 |
61,9 |
+ 5,6 км/час |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2020 г. |
1783,4 |
|||
|
10 |
Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении, тыс. ткм брутто |
1706 |
1850 |
+ 144 тыс. ткм бр. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦТ |
2020 г. |
4,8 |
|||
|
11 |
Среднесуточный пробег локомотива, км/сут. |
570,4 |
604 |
+ 33,6 км/сут. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦТ |
2020 г. |
9,4 |
|||
|
12 |
Среднесуточная производительность грузового вагона, ткм нетто |
10614 |
11357 |
+ 743 ткм нетто |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦВ |
2020 г. |
0,45 |
|||
|
13 |
Оборот грузового вагона, сут. |
7,73 |
7,66 |
-0,07 сут. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦВ |
2020 г. |
96,5 |
|||
|
14 |
Динамическая нагрузка на груженый вагон, тонн |
56,0 |
57,9 |
1,9 тонн |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦМ |
2020 г. |
96,9 |
|||
|
15 |
Использование вместимости пассажирского вагона, % |
72,5 |
75,3 |
2,8 п.п. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦЛ, ЦЛП, ФПД |
2020 г. |
3996,8 |
|||
|
16 |
Средний вес грузового поезда, тонн |
3747 |
4000 |
+ 253 тонны |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦМ |
2020 г. |
3,8 |
|||
|
Экономия эксплуатационных расходов за счет оптимизации управления перевозочным процессом на основе экономических критериев |
|||||||||||
|
17 |
Совершенствование организации местной работы, млн.руб. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
1334,0 |
||||||
|
18 |
Внедрение логистических технологий, млн.руб. |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
213,0 |
||||||
|
19 |
Оптимизация перевозочного процесса на основных направлениях (без учета следования поездов по участкам), млн.руб., в том числе: |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
3420,9 |
||||||
|
20 |
- снижения простоев локомотивов на станциях смены бригад |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
320,7 |
||||||
|
21 |
- снижения простоев локомотивов на станциях оборота |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
580,0 |
||||||
|
22 |
- снижения простоев вагонов без переработки на технических станциях |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
523,2 |
||||||
|
23 |
- следований бригад «пассажирами» |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
641,9 |
||||||
|
24 |
- ожидание бригад отправления с поездами |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
399,7 |
||||||
|
25 |
- следование локомотивов резервом |
Прорывные управленческие и организационные решения |
ЦД |
2019 г. |
955,4 |
||||||
|
Резервы качества по выполнения требований по качеству межпроцессного взаимодействия |
|||||||||||
|
26 |
Улучшение межпроцессного взаимодействия |
30 показателей |
Разработка методик и введение новой отчетности |
Согласно таблице 2 |
2020 г. |
Повышение качества управления производственными процессами |
|||||
|
10 показателей |
Введение новой отчетности |
||||||||||
Общая экономия эксплуатационных расходов за счет предложенных мероприятий к 2020 году составит 11 168,2 млн.руб.
Выводы по главе 2
Основными результатами настоящего проекта являются:
1. Определены основные стратегические направления повышения качества услуг ОАО «РЖД» на основе формирования продуктового портфеля и диверсификации предоставляемых услуг.
2. Сформирована матрица взаимосвязи процессов.
3. Разработаны взаимные требования по качеству выполняемых процессов.
4. Сформирована система показателей для оценки степени выполнения требований по качеству.
Заключение
В основе получения эффекта от повышения качества управления производственной деятельностью на основе процессного принципа лежит совершенствование управленческих и производственных процессов.
Отработка стратегического целеполагания позволит концентрировать ресурсы по наиболее важным направлениям производственной деятельности компании.
Внедрение процессной модели:
обеспечит лучшее взаимодействие структурных подразделений компании и уменьшение непроизводительных потерь. Делегирование полномочий и четкая постановка задач приведет к активизации творческого потенциала руководителей и персонала на местах.
приведет к лучшему использованию инвестиций и постепенному переводу практики ревизий и проверок на методы технического аудита и доказательства безопасности.
Постановка СМК на предприятиях позволит стабилизировать производственные процессы (снизить их вариабельность), улучшить их согласование по схеме «поставщик-потребитель работы» и тем самым повысить качество внутреннего контроля. Основная направленность контроля – выявление потенциальных рисков, определение причин их возникновения и путей предотвращения, а не наказание персонала.
Целенаправленное улучшение процессов технического обслуживания и ремонта за счет совершенствования регламентов и технологий, вовлечение персонала в эти процессы, позволит снизить число отказов в работе технических средств.
Практическое использование процессного принципа приведет к снижению затрат на обеспечение требуемого уровня безопасности движения.
Таким образом, процессный подход в управлении позволяет задействовать внутренние резервы в компании (уменьшение потерь, использование незадействованных возможностей, создание механизмов самосовершенствования и др.) и за счет этого существенно повысить эффективность ее деятельности.
